Гуманитарные технологии в управлении организацией включают в себя и такие средства воздействия, как коммуникации и обратная связь . В данном случае под коммуникацией понимается обмен информацией для обеспечения взаимопонимания между руководителями и сотрудниками. Выделяют шесть областей коммуникативного взаимодействия руководителя с сотрудниками, таких как:

· наем на работу (цель – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы в данной организации и получить определенное представление о новичке);

· ориентация (цель – ознакомление людей с работой и формирование у них уверенности в ее достоинствах, раскрытие общей философии данной организации);

· индивидуальная оценка (цель – сообщение подчиненному своей оценки его вклада в деятельность организации);

· личная безопасность (цель – предоставление работникам информации о степени их безопасности в трудовом процессе и мерах, принимаемых для ее обеспечения);

· дисциплина (цель – ознакомление работников с действующими в организации правилами и инструкциями с тем, чтобы они могли лучше к ним приспособиться);

· функционирование (цель – обеспечение сотрудников необходимой информацией об их служебной функции и роли в организации).

Следовательно, коммуникативные потоки пронизывают все жизненное пространство организации. Можно считать, что коммуникация является как бы основным энергетическим вкладом руководителя в жизнь организации. Поэтому очень важно, чтобы данная энергия использовалась как можно более эффективно. Речь идет преимущественно о вертикальных потоках деловой информации между работниками, находящимися на разных уровнях организационной иерархии. По данным К. Киллена, лишь 20–25% информации, исходящей от правления крупной компании, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Мастеру удается получить примерно 30% неискаженной информации, начальнику цеха – не более 40%. Еще менее эффективны восходящие информационные потоки. Так, до руководителей крупной компании доходит не более 10% информации, адресуемой им рабочими.

Плохое информирование сотрудников в организации есть не что иное, как отсутствие внимания к ним руководителей. На языке социологов это означает, что не удовлетворяется одна из фундаментальных человеческих потребностей – в уважении, признании. У человека утрачивается чувство причастности к делам организации. Кроме того, плохое информирование людей порождает слухи, усиливающие у людей состояние неопределенности и тревоги. И, наконец, оно неизбежно ведет к падению трудовой дисциплины и морали, отражается на качестве конечного продукта. По данным исследователей, недостаточная информированность является одной из причин увольнения. И наоборот, систематическая информация работника на протяжении только одной смены может в ряде случаев повысить производительность его труда на 10–30%. Еще более эффективны внутриорганиза-ционные коммуникации применительно к непосредственно управленческой деятельности: принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата практически невозможны без информации и создания на этой основе обратной связи.

Каковы же причины плохой коммуникации в организации? Важнейшие из них представлены на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Причины плохой коммуникации в организации

Недостаточное понимание необходимости коммуникации особенно часто демонстрируют представители высшего управленческого звена. Они часто не считают нужным информировать о положении дел в организации даже управляющих среднего и низшего звена (не говоря уже о рядовых работниках). Ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, руководители осведомленность о состоянии дел в организации ставят на последнее место. Подчиненные же считают этот фактор вторым-третьим по значимости.

Нередко к неверному восприятию информации и даже ее умышленному искажению приводят недоброжелательные отношения между работниками и возникающая в силу этого излишняя подозрительность.

На информационном обмене сказываются личностные качества работников, например предвзятость по отношению к мнению окружающих, что также приводит к неправильному восприятию и неадекватной оценке поступающей информации. Отрицательное влияние оказывают и всевозможные стереотипы, как и отсутствие интереса к сообщаемой информации (вследствие, например, ее однообразия, тривиальности и т.п.).

Неполнота воспринимаемой информации может быть связана прежде всего с тем, что отправитель опускает часть фактического материала, либо считая его уже всем известным, либо по недосмотру, либо прибегая к умышленному «придерживанию» части информации в целях манипуляции людьми.

Иногда плохая коммуникация является результатом того, что отправитель не обращает внимания на форму, достоверность и конкретность информации, особенности ее получателя и т.п.

Значительно снижается эффект внутриорганизационных коммуникаций из-за несовершенства нашей памяти. Установлено, что рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% переданной им информации, а руководители – 60%. Поэтому необходимо повторение сообщений, занесение их в память компьютера, просто в блокнот и т.д.

Обратная связь особенно важна для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков, а следовательно, и для эффективного управления организацией. Руководитель не может успешно решать задачи организации без информации о действиях отдельных ее звеньев. Подобную информацию руководитель получает от исполнителей, затем на ее основе оценивает их действия, применяет стимулы и т. п. Обратная связь может осуществляться в различных формах, а не только в вербальной. Это может быть и улыбка, и пожатие руки, и интонация, выражение глаз и т.д.

Эффективная обратная связь в организации характеризуется параметрами, представленными на рис. 11.2. Необходимые условия ее установления – доверие и открытость в отношениях между членами организации, снижение организационной дистанции (статусных различий) и несовместимости работников, а также выбор нужного способа осуществления обратной связи (рис. 11.3).

Рис. 11.2. Основные характеристики эффективной обратной связи

Рис. 11.3. Наиболее типичные способы осуществления обратной связи

Итак, руководитель эффективно функционирующей организации должен ставить и решать следующие задачи:

· создание обстановки, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;

· улучшение внутрифирменной коммуникации;

· выявление проблемных областей и направление усилий на разрешение проблем;

· оперативное обновление информации и актуализация базы данных по труду и другим вопросам;

· оценка эффективности и действенности организационной политики;

· способствование созданию атмосферы кооперации и сотрудничества.

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем поможет регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Пожалуй, нет руководителей, которым бы не хотелось добиться лучших результатов в работе с персоналом. В этом случае не обойтись без эффективного использования обратной связи с подчиненными. Этот важный аспект корпоративной и HR-политики компании позволяет решить сразу несколько проблем. Прежде всего, являясь проводником идей и решений высшего менеджмента к низшим звеньям компании, обратная связь позволяет избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании. Осуществляется это путем непосредственных контактов топ-менеджмента с персоналом или методом анкетирования. При этом вопросы анкеты должны выявлять как положительные, так и отрицательные взгляды сотрудников на политику компании.

Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и, прежде всего, значимость его работы для компании.

Согласно западным исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной оценки работы менеджеров и обратной связи «руководитель - персонал», имеют более высокие показатели прибыли.

Итак, положительные результаты, которые дает применение обратной связи с подчиненными, очевидны. Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент - например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у коллег. Благодаря постоянно действующей системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как «вызов на ковер», а как повод для конструктивного диалога.

Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы. Часто менеджеры относят анализ работы подчиненных к задачам важным, но не очень срочным и как результат - откладывают его «до лучших времен». К сожалению, иногда «лучшие» времена оборачиваются худшими: подразделение не может выполнить важный проект или лучший сотрудник подает заявление об уходе.

Методы обратной связи можно разделить на позитивные и негативные. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном контроле руководителем деятельности своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения.

К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму.

Если оценивать оба способа с точки зрения того, насколько они мотивируют людей к продуктивному и качественному труду, то можно сделать следующие выводы. Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять и демотивировать сотрудников, и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.

По мнению ведущих специалистов, чтобы сделать обратную связь более эффективной, следует соблюдать следующие правила, успешно опробованные на практике многими руководителями:

1. Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.
2. Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все - лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.
3. Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного - кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.
4. Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.
6. Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.
7. Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

Само слово «критика» вызывает, как правило, негативную реакцию. Тем не менее, она может быть как негативной, так и позитивной. В любом случае при работе с персоналом критика неизбежна. Если начальник не способен критиковать своих подчиненных, они не могут исправить свои ошибки, а часто даже не знают, нужно ли это делать. Эффективная критика должна быть правдивой, точной, глубокой и осуществляться незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы может демотивировать сотрудника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, не забыв при этом затронуть положительные аспекты, эффективность обратной связи, несомненно, возрастет. Резкая критика, наоборот, может привести как минимум к тому, что работник «упадет духом», будет чувствовать себя неуверенным, а как максимум - к тому, что он затаит обиду на руководство, уволится или перейдет на работу к конкурентам. Согласно исследованиям психологов, люди плохо реагируют на критическую обратную связь и воспринимают отрицательные оценки не более чем по двум-трем параметрам. Поэтому чтобы информация о неудачах была воспринята подчиненными, менеджер должен чередовать положительную и отрицательную критику.

При использовании критики важно учитывать индивидуальность подчиненных, особенности их самооценки, характера, темперамента: одни сотрудники нуждаются в жесткой критике, в то время как для других приемлемы только мягкие формы. Подчиненный, критикуемый руководителем, должен уважать его и ценить его мнение о себе. Тогда критика будет иметь положительный эффект и не приведет к возникновению обид. Если же подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то критику надо обязательно сочетать с позитивными оценками каких-нибудь черт подчиненного: инициативности, добросовестности, исполнительности и так далее. Причинами неудачной критики могут стать также формальность, назидательность, угрозы, оскорбления.

Руководители как западных, так и российских компаний все чаще приходят к выводу, что позитивная обратная связь должна преобладать над негативной. Позитивную обратную связь практиковали в своих компаниях такие известные американские топ-менеджеры как Джэк Уэлч (Дженерал Электрик), Росс Перо, Уолт Дисней. В то же время не отрицается и необходимость доли негативной критики. Она также всегда присутствовала в технологиях обратной связи ведущих управленцев. Грамотное сочетание методов обратной связи способствует установлению контакта между менеджментом и рядовыми сотрудниками, а также помогает достичь более высоких результатов в деятельности компании и повышает ее конкурентоспособность.

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Одна из ключевых задач руководителя — текущий контроль и оценка действий подчиненных. Эту задачу невозможно выполнить эффективно, не владея навыком развивающей обратной связи. К сожалению, часто обратная связь понимается как беспощадная критика и злорадная фиксация недочетов нерадивых сотрудников. В таком извращенном виде обратная связь превращается в сущую пытку для работников, становится одним из ключевых факторов демотивации персонала. Ниже мы приводим алгоритм развивающей обратной связи, который помогает повышать эффективность работы и не наносит людям душевных ран.

Цели обратной связи:

• помощь сотруднику в осознании своих сильных и слабых сторон
• поддержка и поощрение действий, ведущих к повышению эффективности его работы
• извлечение опыта из допущенных ошибок

Алгоритм обратной связи

1. Осознание собственного намеренья. Спрашиваем себя, чего я действительно хочу: высказать свое раздражение, показать свое превосходство над подчиненным или коллегой, или действительно помочь человеку?
2. Как ты сам оцениваешь, что ты сделал эффективно?
3. Как ты считаешь, что ты мог бы сделать лучше?
4. «В твоей работе эффективно по моему мнению было …»,
5. «Я бы на твоем месте сделал иначе …»

Принципы обратной связи:

• Критических замечаний не должно быть большим, чем позитивной обратной связи!

• Очень полезно использовать прием объединения: «Когда я только начинал работать, у меня тоже возникали проблемы с клиентами, которые я не мог решить самостоятельно».
• Используем прием метафорической критики: рассказать анекдот, притчу, иллюстрирующую схожее отношение к работе/клиентам.
• Общее правило: Опирайтесь в критике на мотивы, которые движут сотрудником. Показывайте, как устранение данных ошибок приблизит сотрудникам к реализации его потребностей.

Рабочая книга супервайзера Дорощук Николай

Глава 4: как правильно провести эффективную обратную связь?

Вначале определим, что отрицательная обратная связь - это не «пиление» подчиненного, а подведение итогов по выполнению поставленных задач. Есть несколько видов обратной связи:

Полное невыполнение, когда подчиненный не выполнил ни одной поставленной задачи;

Частичное выполнение, когда подчиненный из нескольких задач выполнил одну или две;

Полное выполнение, когда подчиненный выполнил все задачи.

1. Определите цель обратной связи

Что вы хотите получить от проведения обратной связи? Мотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, психологически убить его или сделать так, чтобы он побежал искать другую работу?

Если вы хотите психологически убить или смотивировать подчиненного искать другую работу, то я рекомендую вам поступить следующим образом. Нахмурьте брови и начните низким голосом с постепенным его усилением, переходящим в крик: «Итак, Петров, тебе были поставлены задачи, которые ты не выполнил. Оправданий ты сейчас найдешь очень много. Я что для тебя, клоун? Я что-то требую, а ты смеешься надо мной! Если я что-то говорю, то это надо делать! Понятно?! Долго я с тобой нянчиться не буду, не выполнишь задачи - скатертью дорога! Понятно?! Вперед! Завтра проверю!»

Вспомните тот случай из своей практики, когда после общения с боссом вы были полностью подавлены и после проведения обратной связи думали о чем угодно, только не о выполнении задания. Возможно, он вел себя подобным образом. Плохому быстро учатся. Ну а если вы хотите смотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, то читайте дальше.

2. Проводите специфичную обратную связь

Часто руководители проводят обратную связь глобально: «Ты работаешь очень плохо, я не вижу никаких улучшений в твоей работе». Так ведут себя руководители в тех организациях, где нет четких «правил игры»: не разработаны и (или) не доведены критерии оценки работы до персонала. Руководитель в такой ситуации всегда найдет повод для острой критики, что заведомо ставит подчиненного в ситуацию дискомфорта.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Наиболее распространенные причины невыполнения поставленных руководителем задач:

Непонимание поставленной задачи;

Неконкретность формулировок целей и задач;

Неправильная манера общения руководителя с подчиненным.

Некоторые руководители критикуют для того, чтобы получить эмоциональную разрядку, используя подчиненного как «громоотвод». Трудно придумать более опасный вид обратной связи.

3. Начинайте обратную связь с положительных аспектов

Это в том случае, когда подчиненный частично выполнил поставленные задачи.

Предположим, вам было поставлено несколько задач:

1-я - активизировать три новые торговые точки;

2-я - забрать два дальних долга;

3-я - продать новый продукт в десять торговых точек.

Из этих задач вы выполнили первую и третью (частично, т. е. продали новый продукт в семь торговых точек) и не выполнили вторую задачу (забрать дальние долги).

Пример 1 проведения обратной связи. «Итак, вы «активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, но вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки. Вам следует задуматься об этом. В следующий раз я жду от вас полного выполнения задач ».

Какие будут у нас ощущения после такой обратной связи? Ваше чувство собственного достоинства задето? Вашу работу никто не заметил? К нам относятся как к непрофессионалу?

Отрицательную обратную связь все воспринимают на уровне собственного достоинства, т. е. мы воспринимаем это как что-то относящееся к нам как к личности.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

«Убийственность» частицы «но». Если предложение разделить на две части и для связи этих частей использовать частицу «но», то эта частица перечеркивает значимость первой части предложения и выделяет значимость второй части.

«Вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, но вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки». Тем самым я перечеркнул все достижения с помощью частицы «но» и выделил все ваши неудачи («вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки»). И, в конце концов дал вам понять, что вы неудачник.

При проведении обратной связи частичного выполнения необходимо положительные действия выделить на уровне личности, а неудачи выделить на уровне поведения человека.

Пример 2 проведения обратной связи. «Итак, вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек. Молодец! В этой работе вы уже становитесь специалистом. Что вам осталось сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те торговые точки, в которые вы его не продали. Какая вам нужна помощь от меня?»

Какие будут у вас ощущения после такой обратной связи? Чем эта обратная связь отличается от предыдущей? Чувствуете, что вашу работу заметили? Что к вам относятся как к человеку, который стремится стать профессионалом?

Во втором примере я выделил положительные действия на уровне личности: «Итак, вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек. Молодец! В этой работе вы уже становитесь специалистом». Неудачи я выделил на уровне поведения: «…сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те торговые точки, в которые вы его не продали».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Если предложение разделить на две части и для связи этих частей использовать выражение «Что вам осталось сделать…», то это позволит подчеркнуть значение первой части предложения и выделить вторую часть предложения. Обратите внимание на могущество выражения: «Что вам осталось сделать…», которое я использовал вместо частицы «но» в первом примере. Могущество этих слов заключается в том, что человек воспринимает неудачи как то, что осталось сделать.

Пример. «Вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, и что вам осталось сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те три торговые точки, в которые вы его не продали». Тем самым я не перечеркнул ваш успех («вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек») и дал вам понять, что осталось сделать: «забрать дальние долги и продать новый продукт в те три торговые точки, в которые вы его не продали».

Если после первой части предложения сделать паузу и добавить слова, которые относятся к личности: «молодец», «профессионал», «успешный», «специалист» и т. п., то это позволит усилить значение первой части предложения.

4. Будьте внимательны и доброжелательны.

Нередко руководитель говорит правильные вещи, но делает это грубо и агрессивно. Подобная форма общения приводит к тому, что подчиненный хочет поскорее уйти от такого руководителя. В результате он выполняет поставленные задачи по собственному усмотрению.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Следуйте принципу «1:10», который означает, что в работе с подчиненным в долгосрочном периоде похвалы должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.

Отсутствие взаимного доверия между руководителем и подчиненным создает страх перед наказанием, который преобладает над другими эмоциями. Атмосфера доверия требует признания подчиненного как личности, которая стремится к развитию и имеет право на ошибку.

Памятка менеджеру о том, как эффективно провести обратную связь:

1. Определите цель обратной связи.

2. Проводите специфичную обратную связь.

3. Подчеркивайте достижения подчиненного.

4. Акцентируйте его внимание на том, что осталось сделать.

5. Будьте внимательны и доброжелательны.

Глава 7. Мобильная связь № 46 Найдите тариф дешевле Связь дешевеет. Операторы предлагают все более и более выгодные тарифы. Если вы долго не меняли тариф, возможно, ваш тариф устарел и вы существенно переплачиваете за связь. Позвоните оператору, поинтересуйтесь, какие есть