«Желаем знать, что будет!» - напевала Примадонна в еще спокойные времена. Но гораздо больше это желание обостряется в периоды экономических виражей, когда риск оказаться за бортом обретает реальные очертания.

В связи с падением оборотов в некоей полиграфической компании руководство решило сократить затраты на персонал. Увольнять сотрудников не очень-то хотелось - кризис минует, и нужно будет возвращаться к нормальной работе. Поэтому, чтобы не тратить в недалеком будущем массу усилий на поиск и подбор специалистов, персонал сочли нужным сохранить, а решить эту задачу с помощью проверенного средства - неоплачиваемых отпусков. Однако далеко не все сотрудники согласились с таким поворотом событий, и на стол директора легли несколько заявлений об уходе. Самые опытные, а следовательно - и самые самонадеянные специалисты решили, что «спасение утопающих - дело рук самих утопающих», и ждать лучших времен они будут где-нибудь в другом месте. Руководитель, привыкший считать свою команду верной, надежной и безупречной, испытал состояние шока. Он не мог понять, что же он сделал не так. А все оказалось предельно просто: управленец всего-навсего неправильно донес подчиненным информацию. Точнее, не использовал доступные каналы коммуникаций. «ВД» выясняла, как сообщить о непопулярных мерах и при этом не посеять панику среди сотрудников.

Безмерное уведомление

«Как объявить об увольнении людям, каждый из которых - отличный специалист в своей сфере, был лично отобран из огромного числа претендентов, взлелеян и обучен в компании? Для меня это просто катастрофа», - посетовала Диана Алавердова, менеджер по персоналу ООО «Софтсити» (разработка и внедрение ПО, штат - 62 чел.). Столкнувшись с проблемами морального характера, которые глубоко затрагивают собственные чувства и вызывают негативные эмоции, а иногда и враждебность у тех, с кем несколько лет проработал плечом к плечу, непросто сохранить выдержку.

Но если непопулярные меры неизбежны, Тимур Амулийн, бизнес-тренер, специалист по корпоративному PR, советует начинать с неформальных каналов воздействия на внутреннюю аудиторию. «Хотя такая информация и может доставить неприятные переживания людям, в целом они уже будут подготовлены к тому, чтобы услышать подобные новости. Но главное - не перестараться и четко оговорить, какие группы сотрудников будут сокращены. В противном случае можно потерять самых ценных специалистов. В то же время от руководства компании может исходить информация о том, что проект антикризисных мероприятий находится на стадии разработки. Эта информация не должна быть внезапной - чтобы смириться с мыслью о том, что его жизнь может круто измениться, человеку нужно две-три недели», - объясняет «ВД» собеседник.

Аналогичной точки зрения придерживается и Олег Асмолов, психолог Центра психологического консультирования «Фактор» (штат - 5 чел.): «Нередко сведения, полученные в курилке, оказываются очень точными и правдивыми. Обычно им доверяют и делают правильные выводы. Зачем это нужно? Как известно, люди по-разному ведут себя перед лицом возможных сокращений. Кто-то начинает активно искать новую работу, кто-то принимает решение сидеть «до последнего». По крайней мере, какая-то часть сотрудников успеет найти работу и уволиться по собственному желанию, что позволит избежать дополнительных компенсационных выплат».

Впрочем, правильные каналы коммуникации необходимо использовать, даже если никто никого увольнять не собирается.

Доверься мне…

«Сейчас никто не сможет предугадать, как будут развиваться события в экономике. Но нашу основную задачу я вижу в том, чтобы сохранить команду. И просто необходимо объяснить это коллективу так, чтобы все это осознали. Разумеется, мы пересматриваем свои планы относительно инновационных проектов и в ближайшее время не собираемся привлекать новых сотрудников. Но это не должно коснуться тех, кто уже давно работает у нас и на деле доказал лояльность компании», - сообщил Михаил Бондаренко, директор ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат - 95 чел.).

Однако использовать стандартные и привычные способы информирования в подобных ситуациях - не всегда возможно. Как невозможно полностью преодолеть беспокойство каждого отдельно взятого сотрудника по поводу собственной участи.

Для этой цели, считает г-н Асмолов, необходимо использовать несколько привычных и общепринятых в компании способов информирования: беседы с сотрудниками, рассылки меморандумов и циркуляров, распространение информации по электронной почте, корпоративное издание, доски объявлений, корпоративный сайт (подробнее о каналах коммуникации - см. «Пообщаемся?»). Но чем привычнее и обыденнее будут эти способы - тем лучше. Ведь общее собрание, которое, к примеру, никогда не проводилось в компании, станет для сотрудников неоспоримым свидетельством глобальнейших проблем. Потому что неправильная форма и выбор канала коммуникации могут сформировать ненужное в такой ситуации напряжение. Однако и текст донесения тоже должен быть максимально взвешенным и нести информацию о том, какие меры и в какие сроки будут предприняты руководством компании в ситуации кризиса. Все эти положения должны быть четкими и обоснованными.

«Чтобы избежать паники и неорганизованности, следует придерживаться одного главного правила антикризисного PR - в сложный период основным спикером должен выступать один человек, который будет озвучивать позицию компании по всем вопросам, - добавляет г-н Амулийн. - Это позволит избежать противоречивой информации, которая и дает повод для сплетен и слухов».

Впрочем, способ донесения информации зависит и от размеров компании. Ведь ни для кого не секрет, что на крупных предприятиях, в силу номенклатурной дистанции, высшее руководство неавторитетно среди работников низшего звена. Поэтому многократно возрастает роль руководителей среднего звена, для которых лучшим способом донесения информации об антикризисных мерах до подчиненных может стать прямое общение либо же распространение адресной информации по электронной почте.

Однако такие меры должны быть подкреплены и сообщениями от первых лиц и топ-менеджеров компании. «Обычно для таких случаев используют меморандумы, в которых описываются антикризисные мероприятия, которые планируется внедрить, и ожидаемые от сотрудников действия. Но этот план должен быть изложен абсолютно четко, доступно, содержать не более 10-12 пунктов, не быть как излишне сухим, так и излишне эмоциональным. В противном случае сообщение может произвести обратный эффект», - объясняет Тимур Амулийн.

От такого слышу!

Для того чтобы разработать пакет антикризисных мероприятий, не менее важна и организация обратной связи от сотрудников. «Очень часто сотрудники бывают демотивированы тем, что они видят реальные пути сокращения расходов или решения проблем на своем участке работы. Однако их знание и мнение оказываются невостребованными. А ведь вовлеченность в процесс также способна мотивировать людей к преодолению трудностей. Поэтому в нашей компании на начальников отделов возложена обязанность принимать от сотрудников подобные предложения. И мы обязательно их рассматриваем, доносим свое мнение и решение об их применении», - рассказал Михаил Бондаренко

Разумеется, любого сотрудника в первую очередь волнует, что теперь будет с ним лично. Но руководству компании необходимо продемонстрировать своим подчиненным понимание их озабоченности - и сделать это умело. Ведь от того, удастся ли мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей, начнут ли ключевые сотрудники прыгать с тонущего корабля или же будут бороться за его спасение, зависит недалекое будущее и компании, и ее команды.

Пообщаемся?

Каналы внутренних кризисных коммуникаций
Интранет, корпоративный блог	Начальники отделов, подразделений, рядовые сотрудники офиса, возможна организация обратной связи
	Линейные руководители, рядовые сотрудники офиса
Корпоративное издание	Среднее и низшее звено
Горячая линия (электронная и телефонная)	Рядовые сотрудники
Ящики для писем	Используются для организации обратной связи
Доски информации	Среднее и низшее звено
Корпоративное радиовещание	Все, за исключением высшего звена илинейных руководителей
Личные встречи с высшим руководством, собственниками	Топ-менеджмент, начальники отделов, подразделений
Встречи с линейным руководством	Рядовые сотрудники
	Все, за исключением высшего звена

Наталья Науменко

Уникальный практический курс, который поможет любому руководителю освоить и успешно применять основные инструменты оперативного управления – регламентирование, делегирование, координацию, контроль и мотивацию, а также построить на их основе собственную систему управления организацией. Курс представляет собой переработанную аудиозапись одноименного авторского семинара Александра Фридмана, одного из самых популярных российских бизнес-тренеров и автора бестселлера «Вы или вас: регулярный менеджмент для рационального руководителя». К аудиозаписи прилагается файл с кратким конспектом курса.

Введение в эксплуатацию человека человеком. Власть как основа эффективного управления, и как ею пользоваться.

Делегирование. Почему порученные задания не выполняются так, как надо.

Координация: организация обратной связи в процессе исполнения работы.

Контроль. Почему сотрудники совершают ошибки и как их предотвратить. Выбор системы контроля в зависимости от вида работы и репутации сотрудника.

Мотивация. Компоненты системы мотивации и их использование совместно с другими управленческими инструментами.

Типичные управленческие ситуации: разбор удачных и неудачных управленческих решений.

Результаты внедрения технологий курса:

Уход от рутины и сосредоточение на более важных стратегических задачах при сохранении полного контроля над ситуацией; существенная экономия времени и сил руководителя.

Повышение четкости работы, исполнительности и качества выполнения подчиненными поставленных задач.

Делегирование

Делегировать нужно так, как будто вы загадываете желание джину-идиоту: он сможет все, но при этом необходимо правильно сформулировать желание. Для того, чтобы правильно сформулировать задание нужно подготовиться к делегированию:

· обдумать задание

· подготовить ТЗ

Основная причина неисполнительности подчиненных - неправильное делегирование, переоценка их возможностей и уровня квалификации, а также переоценка желания и способностей у подчиненного разгадывать загадки руководителя.

Если вас не устраивает уровень подчиненного, то его надо или развивать до требуемого, или уволить. Но до тех пор, пока этот сотрудник еще работает у вас, постарайтесь правильно конфигурировать формат делегируемой работы.

Уровни делегирования

1. Делегирование на уровне идеи

Подойдет, когда делегирование происходит практически равному (по отношению к делу, по пониманию принципов бизнеса, по квалификации, по уровню мотивации). В других случаях шансов, что задача будет выполнена, нет.

Пример. «Нужно заняться шпильками. Мне кажется, это перспективное направление.»

2. Делегирование на уровне тезисов

Подойдет в тех же случаях, что и в п.1. В других вариантах шансов на выполнение задачи чуть больше, но они также очень небольшие.

Пример. «Нужно заняться шпильками. Мне кажется, это перспективное направление.

+ к п.1

3. Делегирование на уровне цели (смарт-подход)

Подходит, когда сотрудник высококвалифицированный. Задача дается по признакам цели, т.е. прежде чем дать задание, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Измеримость. В каком объеме мы хотим производить шпильки?

2. Конкретность. Где продавать шпильки? Из какого материала? Кто поставщик сырья?

3. Срок. В какой срок мы хотим начать производство шпилек?

4. Реалистичность. Какие шансы, что у нас получиться начать производство и реализацию шпилек?

5. Непротиворечивость ресурсам, необходимым для достижения цели.

4. Делегирование на уровне задач (что делать)

Задачи – это список дел, которые необходимо выполнить, чтобы достичь цели.

Пример. Чтобы изучить рынок поставщиков сырья для шпилек, тебе нужно сделать следующее:

- составить перечень сырья

- выявить основных поставщиков

- выявить основных производителей

- провести анализ ВЭД

- провести ценовой анализ

5. Делегирование на уровне мероприятий (инструкции) (как делать)

Необходимо минимально детализировать каждую задачу из п. 4, т.е. составить пошаговую инструкцию.

Например, задача «Составить перечень сырья» состоит из следующих мероприятий:

- связаться с технологами Ивановым или Петровым (телефон в приемной)

- попросить их подготовить список

- разбить список по группам материалов

- свести полученные данные в таблицу эксель

- показать мне

Если задачу нельзя разбить на мероприятия, то это не задача, это уже мероприятие.

Основные проблемы делегирования.

1 проблема. Нарушение уровня делегирования.

Руководитель делегирует с перекосом, давая задание на уровне идеи, либо, наоборот, на уровне инструкции, в тех случаях, когда необходимы другие уровни делегирования.

Причины : когда руководитель делегирует на более высоком уровне, он делегирует как бы себе, считая, что другие размышляют также, как и он. Когда руководитель делегирует на низком уровне, он считает, что сотрудники ничего не умеют и все испортят.

Рекомендация : составить перечень сотрудников, с которыми по вашему мнению существуют проблемы при понимании и выполнении заданий. Определить уровень, на котором сейчас происходит делегирование. Поменять уровень делегирования

Критерии, которые нужно учитывать при определении уровня делегирования:

· сложность, новизну и значимость работы;

· знания, опыт, личностные особенности и отношение к работе подчиненного.

2 проблема. Руководитель не хочет делегировать (помехи руководителя)

1 помеха. Желание действовать, а не руководить. Зачастую на должность руководителя назначают отличившихся специалистов, которым присущи энергия и привычка заниматься чем-то конкретным, а не, как они считают, абстрактным управлением.

2 помеха. Руководитель считает, что сам все лучше сделает. Однако работу все-таки должны выполнять подчиненные. Если вас не устраивает качество их работы, то сотрудников необходимо учить, либо менять, если обучение нерентабельно или не дает эффекта (например, если подчиненный туповат)

3 помеха. Чрезмерное стремление к совершенству, перфекционизм. Лучше подчиненные будут делать работу на 8 баллов, чем вы все один на 10. Перфекционизм имеет место только там, где это действительно необходимо. В остальных случаях нет нужды в идеальном выполнении (например, оформление, грамматика, важность задачи и т.п.)

4 помеха. Руководитель сам когда-то был специалистом, и сам умел делать то, что делают подчиненные. Даже если вы можете выполнить работу гораздо лучше, то это не повод это делать. Ваша задача организовать выполнение работы, но не выполнять ее самому. Можно иногда показывать, обучать, но не делать вместо подчиненного. Рекомендации такие же как в п.2: обучать или менять

5 помеха. Опасение перегрузить подчиненных. При получении задачи подчиненный сам должен давать обратную связь: сообщать руководителю о других задачах, которые у него на исполнении. Тогда совместно будет принято решение либо об изменении приоритетности задач, либо о привлечении дополнительных ресурсов.

6 помеха. Руководитель стесняется не работать руками. Вам платят за работу головой, и это лучшее, как вы можете отработать свою зарплату. В противном случае получается ситуация, когда слесарь 7-го разряда выполняет работу более низкого разряда. Иногда можно поработать «руками», но только в случаях мощного аврала и форс-мажора. Это даже повысит ваш авторитет перед подчиненными. Но это можно делать только иногда.

7 помеха. Руководитель не имеет управленческого опыта, т.е. не умеет или боится давать задания, считая, что проще самому. Необходимо учиться ставить задачи, преодолевать страх, т.к. давать задание - для вас несмертельно, вас ведь не убьют.

8 помеха. Неуверенность в моральном праве давать указание.

10 помеха. Боязнь испортить отношения с подчиненными. Желание всем нравиться - это нормально, но неправильно. Подчиненные всегда недовольны новым заданиям, т.к. это заставляет их тратить дополнительную энергию. Вы не 100 долларов, чтобы всем нравиться.

11 помеха. Стремление избежать публичных ошибок. Не нужно бояться этого. Вы не обязаны знать все. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Напротив, признание своей ошибки перед подчиненным даже повысит ваш авторитет.

12 помеха. Неуверенность в квалификации подчиненных. Не уверен - проверь квалификацию подчиненного: пусть расскажет, как он собирается выполнить задачу, либо проведите аттестацию или экзамены на уровень знаний.

13 помеха. Неверие в мотивацию подчиненных. Оклад сотруднику платят за качественное выполнение работы, а не за нахождение на работе. Стимулы нужны только за сверхрезультаты или сверхусилия, а не за выполнение должностных обязанностей в текущем режиме. К сожалению, иногда людям это нужно объяснять.

14 помеха. Сомнение в полноте понимания ситуации подчиненным. Сомневаетесь, что он понял - расскажите, объясните ситуацию, либо попросите ответить на уточняющие вопросы.

15 помеха. Недостаток организованности руководителя, неумение планировать работу. В результате все сроки потеряны, объяснять подчиненным некогда, контролировать некогда и все вытекающие последствия.

16 помеха. Неумение или опасение делегирования полномочий.

17 помеха. Недостаточная ясность рабочих задач. Проблема возникает, если руководитель сам до конца не понимает, что требуется, например, если получил задачу от вышестоящего руководства в полупережеванном виде. Необходимо самому руководителю уточнить до конца параметры задачи и конечный результат.

18 помеха. Нежелание делиться успехом. Типичная ошибка руководителя: все, что хорошо - результат моих усилий, а плохо - вина подчиненных. На самом имеет место обратный подход.

19 помеха. Руководитель не может организовать эффективный контроль. Как результат, руководитель не делегирует, т.к. боится, что задача уйдет в никуда.

3 проблема. Подчиненные сопротивляются делегированию

Почему подчиненные сопротивляются делегированию

Две базовые причины:

1) физиологические. Подчиненному просто лень напрягаться

2) подчиненный не видит связи между заданием и результатом, т.е. не видит ступенек, по которым можно добраться до результата. Как правило, это возникает вследствие неправильно выбранного формата делегирования. Задача руководителя показать, как можно достичь результата, показать эти ступеньки

У этих базовых причин есть еще конкретные предпосылки.

1) недостаток знаний

2) отсутствие опыта

3) нежелание брать на себя ответственность . Нет ответственности - нет наказаний.

4) чрезмерная зависимость от руководителя . Возникает, если отсутствуют регламенты или парадигмы, поскольку чем менее понятны правила игры, тем больше неопределенности в работе подчиненного.

5) неорганизованность подчиненного . Когда сотрудник не может планировать свою работу и организовать ее должным образом, он пытается избежать дополнительных вводных в свой информационный хаос.

6) перегруженность подчиненного . Она часто возникает, когда руководитель нагружает работой только лояльных сотрудников, предпочитая не обращаться к тем, кто сопротивляется делегированию.

7) отсутствие ясности в приоритетах , когда все работы важны. В данном случае сотрудник должен давать обратную связь о своей загрузке, если руководитель сам не определил приоритеты.

8) недостаточная мотивация , когда и плохая, и хорошая работа оплачиваются одинаково.

4 проблема. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчиненные пытаются вернуть задачи руководителю.

Почему подчиненные так делают:

1) подчиненный не хочет рисковать . Принятие решений, действия - это риск. Отсутствие оных - отсутствие риска.

2) подчиненный боится некорректной критики . Особенно, если руководитель скор на расправу, не разбирается в ситуациях, не выбирает выражения. Подчиненному проще получить за бездействие, чем за работу, в любом случае выполненную не так.

3) подчиненный не уверен в себе .

4) подчиненный не обладает ресурсами : опытом, знаниями, технологиями, временем и т.п. И вместо обратной связи предпочитает скидывать задачи обратно.

5) руководитель хочет, чтобы в нем нуждались . Как правило, у такого руководителя комплекс превосходства. При этом обе стороны остаются довольны: подчиненный скинул задачу, а руководитель потешил свое самолюбие, мол, что вы без меня делать будете.

6) руководитель не умеет говорить «нет» . Т.е. если он даже понимает, что работу должен делать подчиненный, ему неловко отказать, мол, ну он же пришел за помощью. Важный момент: нужно уметь различать, когда подчиненному действительно нужна помощь, а когда он пытается перевесить обезьян.

Как бороться с обратным делегированием?

Используйте парадигму «Не приходи с проблемой, приходи с решением». Чтобы внедрить ее, предложите подчиненным отвечать на следующие вопросы, прежде чем приходить к вам:

1) в чем заключается проблема?

2) какие последствия проблемы?

3) какие ограничения существуют для решения проблемы? (сроки, бюджет, ресурсы и т.п.)

4) какие варианты решения существуют? Часто первое найденное решение не всегда оптимально.

5) какой вариант вы считаете наилучшим и почему? Таким образом мы заставляем подчиненных думать, обосновывать решение, а не гадать.

Ключевые принципы делегирования.

1) Избегайте делегирования в каких-либо местах в офисе вне рабочего места, т.е. не давайте задания на ходу, т.к. у подчиненного негде зафиксировать задачу или вокруг могут быть отвлекающие факторы.

2) делегирование должно проходить в специально отведенное для этого время. Руководитель имеет право выдернуть подчиненного в любой момент, но профессионал этим правом не злоупотребляет. Рекомендация: копите несрочные дела и делегируйте их в плановом порядке.

Также не позволяйте сотрудникам обращаться к вам в неположенном месте, очень часто так вешаются обезьяны.

3) процесс делегирования одной задачи должен занимать не менее 30 минут с учетом вопросов и ответов. Стартовая речь руководителя должна быть не больше 20% от всего времени встречи.

1) суть задания

2) общая ситуация (для чего эта работа, контекст)

3) критерии и ограничения, в том числе срок выполнения, либо оговорка, что срок озвучит сам подчиненный после анализа задачи.

После постановки задачи необходимо проверить понимание задачи подчиненным. Для этого после вопросов типа «Все ли понятно?» или «Есть ли вопросы?» задать уточняющие вопросы, например, «Расскажи, как ты понял вот это...?».

После получения задания подчиненный должен провести анализ достаточности ресурсов, а также времени (всего с учетом других задач) и длительности (в часах самой работы, если делать ее непрерывно).

В случае выявления противоречий подчиненный должен минимум сообщить об этом руководителю, максимум - внести предложения по корректировки.

При получении результатов анализа руководитель должен проверить действительно ли подчиненный провел анализ. Проверка проводиться с помощью уточняющих вопросов, например, «Сколько часов по предварительным оценкам займет работа?». От проверки освобождаются надежные сотрудники, если задача рутинная, но не когда работа новая или критическая.

Если возникают сомнения в результатах анализа, необходимо проверить методику анализа: план мероприятий, декомпозицию. (Расскажи, как ты провел анализ или Покажи, как ты сделал декомпозицию)

Если результаты анализа подчиненного не совпадают с ожиданиями руководителя, нельзя использовать выражение «Ничего не знаю, ты должен это сделать» в качестве единственного аргумента. Если руководитель считает по-другому, он должен показать, как это можно сделать. Любой сотрудник имеет право на вопрос «Как?», если он не касается его базовых навыков.

После согласования параметров работы, руководитель должен проверить сделал ли подчиненный декомпозицию этой работы.

Задачи, которые никогда нельзя делегировать

Есть ряд задач, которые никогда нельзя подвергать делегированию ответственности, потому что при передаче их подчиненным вы в обязательном порядке получите уход от ответственности. Вот эти задачи:

1. Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты бизнеса.

2. Свои собственные управленческие задачи: контрольные функции, вопросы мотивации и развития подчиненных, принятие окончательных решений в отношении планов работы подразделения.

3. Ситуации совместного взаимодействия с коллегами вашего статуса из других подразделений с целью принятия межфункциональных решений.

4. Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя не ниже вашего уровня.

5. Отчетные совещания у вашего непосредственного руководителя.

6. Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб либо бюджету, либо репутации Компании.

Заключение

Не экономьте время на делегирование, поскольку правильное делегирование минимизирует человеческий фактор и обеспечивает выполнение задачи с нужным результатом.

Координация

Координация заключается в обмене информацией между руководителем и подчиненным после процесса делегирования.

Форматы координации

1) доведение до подчиненного новой информации по задаче ;

2) напоминание, направленное на уточнение понимания подчиненным параметров задачи после прошествии некоторого времени после делегирования . Этот формат необходим для того, чтобы руководитель был уверен в неизменности понимания подчиненным сути задачи, поскольку возможны отклонения по различным причинам, например, ввиду новых данных, сбивающих настройки.

3) получение обратной связи от подчиненного .

В рамках 3-го формата руководителю после процесса делегирования необходимо обозначить форму обратной связи:

1 вариант. Подчиненный при возникновении затруднений обращается к руководителю, при этом необходимо определить формат обращения: лично, по почте, по телефону и т.п.

2 вариант. Подчиненный сам решает все проблемы.

Ни в коем случае нельзя оставлять этот момент без внимания.

Информационные векторы координации

Подчиненный находится в неком информационном поле. И чтобы он хорошо работал, это поле должно поддерживаться информационными векторами. Руководитель должен поддерживать эти векторы чистыми и четкими. Метафорически координация - это подкачка поля необходимой информацией, во избежание выхода подчиненного за рамки этого поля.

Векторы, по которым руководитель должен подкачивать информационное поле, и за которыми должен осуществлять мониторинг :

1) подчиненный должен знать, что он должен делать, и каков конечный результат его работы.

2) подчиненный и кто с ним работает должны четко понимать объем и границы своих полномочий. Например, у военных при направлении на задание всегда определяется старший.

3) подчиненный должен знать, что ему делать в случае непредвиденной ситуации

4) подчиненный должен знать критерии хорошо сделанной работы, т.е. он должен понимать, что такое хорошо, а что такое плохо для оценки собственной работы

5) подчиненный должен знать, когда и что он сделал отлично. Руководитель должен обеспечивать это условие в рамках оперативной мотивации за работу, сделанную сверхнормы. Выполняется это с помощью похвалы.

6) подчиненный должен знать, когда и где допустил ошибку. Стандартная ошибка руководителя - не сообщать подчиненному о его ошибках, накапливая негатив, а после неоднократных ошибок вываливать все одним махом на удивленного, ничего непонимающего сотрудника.

7) подчиненный должен знать, что можно и нужно сделать, чтобы исправить ошибку, и исправить ее по возможности за свой счёт, как минимум за счёт своего личного времени после рабочего времени. Это не наказание, это профилактика ошибки.

8) подчиненный должен знать, что вносит вклад в важное дело, а его дела и идеи не продадут впустую, другими словами создать условия для проявления инициативы. Для этого руководитель должен сам обозначить направления, в которых он ждет ее проявление. Всегда награждайте инициативу, лучше не деньгами, а ценными подарками - это эффективнее. Вознаграждение по размеру должно быть адекватно объему выполненной работы.

9) подчиненный должен чувствовать, что интересен руководителю как личность. Для этого проявляйте внимание. Простейший способ - это что-то знать о подчиненном. Для этого нужно создавать картотеки.

10) подчиненный должен знать, что получит награду за работу, выполненную согласно стандартам и особую награду за работу более высокого качества или полезную инициативу. Важно оговаривать заранее все возможные варианты награды.

В рамках координации руководитель может развивать квалификацию подчиненных, меняя методы координации.

Повышение квалификации подчиненных методами координации

В зависимости от квалификации подчиненного руководитель может в рамках обратной связи:

1. Приказать , т.е. описать подчиненному необходимые мероприятия (инструкция). Уровень квалификации подчиненного низкий, степень свободы руководителя минимальна. Приказ предполагает безапелляционность и отсутствие вариантов. Приказ не может быть в общем виде: это либо подробная инструкция, либо команда, основанная на регламентах, например, в армии приказ «Боевая тревога».

Приказ уместен в следующих ситуациях:

В случае форс-мажора;

Если подчиненный невменяемый (тогда вообще встает вопрос о дальнейшем сотрудничестве с ним);

При желании оскорбить подчиненного, т.е. как средство наказания. Рекомендация: если подчиненный включает дурака, якобы, не понимая сути задачи, то необходимо ему начать надиктовывать инструкции, желательно максимально подробно, а затем попросить еще и набрать этот текст на компьютере. В следующий раз он не захочет делать непонимающий вид.

2. Продать решение . Это тоже уровень инструкции, но в отличие от приказа, предполагает объяснение контекста, т.е. почему в данной ситуации необходимо сделать именно так. Таким образом вы учите сотрудника, что в подобных ситуациях необходимо действовать согласно этой инструкции.

3. Поставить задачу . Руководитель ставит задачу, совместно с подчиненными обсуждает ее и вырабатывает перечень мероприятий для ее выполнения.

4. Описать проблему . Руководитель описывает проблему, а подчиненный сам определяет задачи и разрабатывает перечень мероприятий.

5. Изложить факты . Например, в следующем году сохраняется уровень безработицы. Что из этого следует? Подчиненный должен выйти от факта к проблеме - сокращение спроса. На основании проблемы определить задачи и разработать перечень мероприятий.

6. Выслушать подчиненного . Уровень подчиненного высочайший. В данном случае подчиненный сам отслеживает факты и проблемы, а руководитель лишь выслушивает положение дел и выполняемые мероприятия.

Риск чрезмерного развития подчиненного:

Подчиненный может претендовать на более высокие ставки

Может выполнять рутинную работу с пренебрежением

Может уволиться

Может занять позицию конфронтации или саботажа

Дополнительными знаниями и полномочиями нужно наделять только сотрудников с должным уровнем социальной ответственности, т.е. готовых к этому. Иначе у подчиненного может сорвать башню от новых знаний, работы или полномочий, также у него могут сложиться неверные представления о своем будущем или текущем положении.

Как предупредить риски чрезмерного развития?

Взвешенностью к подходу развития, т.е. мы должны понимать кого, чему и зачем развиваем. Остановиться в развитии подчиненного лучше на 3-4 уровне. 5-й уровень - ваш соратник, заместитель. 6-й - ваш наместник, это чревато.

1) беспечность , т.е. легкий пофигизм. Беспечность выражается в невнимательности к деталям, в надежде на авось, «отмерит один раз, отрежет семь». Плюсы беспечности - психологическая устойчивость, легкость в принятии решений. Руководителю полезно быть слегка беспечным.

Что делать с беспечным сотрудником: использовать парадигмы, регламенты, правильное делегирование и контроль. Если нет желания возиться с таким сотрудником - увольте.

2) безразличие . Если это стойкое (т.е. не вызванное какими-то перманентными личными проблемами) состояние сотрудника, если на него не воздействуют мотивационные приемы, то необходимо его увольнять немедленно, не пытайтесь выяснить, почему он безразличен, не пытайтесь это исправить - вы не центр психологической помощи, потому что такой сотрудник подставит в любой неподходящий момент на любой должности.

3) недостаток знаний и опыта . В данном случае руководителю необходимо давать знания для повышения квалификации и поручать некритические задачи для получения опыта.

4) беспорядочность в мыслях , которая приводит к неправильным действиям. Беспорядочность возникает вследствие неправильной картины мира. За упорядочение мира, его информационное наполнение несет ответственность руководитель.

5) спешка . Возникает, когда работы больше, чем времени на ее выполнение. Ответственность также на руководителе, который не использует техники планирования или позволяет подчиненными не использовать такие техники.

Контроль

Общие сведения о контроле

Необходимо отличать контроль от мониторинга. Мониторинг - это пассивное наблюдение, фиксация фактов «сделано-не сделано», а контроль - функция активная, предполагающая вмешательство в процессы в случае отклонения от заданных параметров.

При контроле руководитель должен тратить на его осуществление определенное время, а также должен быть готов к возможной конфронтации со стороны подчиненных в процессе его выполнения. Руководителю необходимо уметь конфликтовать, потому что это умение позволит ему избегать конфликты. На лице уверенного и готового к конфликту человека это очень отражается, и подчиненный лишний раз подумает прежде, чем начать ссору.

Контроль - абсолютно прозрачная и понятная для всех участников процедура. Всё стороны должны четко предоставлять, когда и что будет проверяться. Неожиданный контроль вызывает лишь раздражение и говорит о недоверии к подчиненным. Поэтому необходимо изначально договариваться о точках контроля.

Виды контроля

1. Предварительный . Цель предварительного контроля - убедиться в достаточности ресурсов у подчиненного. Предварительный контроль проводится сразу после делегирования и предварительного анализа работы подчиненным, но до начала самой работы.

2. Промежуточный (текущий) контроль . Цель такого контроля - понять, что всё движется в нужном направлении, оценить вероятность выполнения с заданными параметрами.

Факторы, от которых зависит количество точек промежуточного контроля , так называемого редлайна:

1) сложность и важность задачи

2) квалификация подчиненного

Пример промежуточного контроля при постановке новых или нестандартных для сотрудника задач.

1) попросить подчиненного подготовить к определенному сроку его соображения о формате отчета, его структуре, о количестве глав и страниц в каждой главе, их примерное содержание.

2) к назначенному сроку, получив представление об отчете, руководитель должен поинтересоваться о том, сколько часов займет работа и как она будет распределена по дням, а также попросить подчиненного подготовить план-график выполнения работы.

3) по окончанию каждого этапа полученного плана-графика необходимо установить точки промежуточного контроля.

4) на каждой точке необходимо оценить выполнение и дать при необходимости корректировку.

Если вы не договорились о контроле в подобном формате, а лишь о конечной дате готовности работы, то любой промежуточный контроль контролем не является, это наезд с придирками.

3) финишный контроль . Цель - убедиться, что задача выполнена с заданными параметрами и готова к использованию или отправке далее по инстанциям.

При эффективном управлении должен преобладать 1 и 2 вид контроля. А если смотреть в глубь, то должны преобладать компетенции планирование и делегирование, чтобы на контроле было меньше напряжения, в идеале, чтобы получался не контроль, а мониторинг. Это проактивная стратегия.

Ошибки контроля

1) контроль должен быть регулярным и не ограничиваться инцидентами . Сила контроля в его регулярности и неизбежности. Сотрудника мотивирует делать что-то правильно только неизбежность системы. Если руководитель будет осуществлять контроль по настроению, это приведет к тому, что подчиненные будут играть в пятнашки: сегодня не хочу это делать, вдруг пронесет и проверки не будет.

2) тотальный контроль (сверхплотный) порождает небрежность подчиненных . А зачем напрягаться, если руководитель всё проверит. Пример вопиющего тотального контроля - напоминание. Ты не забыл, что завтра тебе нужно сдать отчет? Руководитель - не секретарь для подчиненного, ни в коем случае не напоминайте. У вас есть договоренность о сроках сдачи работы, если подчиненный забыл об этом, его следует наказать по факту нарушения.

3} контроль, вызванный недоверием, приводит к обидам . Пример, руководитель дал получение подготовить отчет к пятнице. Однако, в среду замечает, что подчиненный эту работу до сих пор не начал. Как поступить руководителю?

Сделать замечание или втык?

2) получив ответ, попросите подчиненного уточнить сроки, когда будет готов предварительный план выполнения работы, и назначьте точки промежуточного контроля.

4) контроль должен всегда заканчиваться четкой обратной связью , т.е. оценкой проделанной работы. Необходимо всегда оценивать работу - положительно и/или отрицательно, тем самым мотивируя подчиненного на исправление, если оценка отрицательная, либо на повторение успешных действий, если положительная. Условия эффективной мотивации этим компонентом:

Сотрудник понимает за что ему платят. Часто бонусы и штрафы не скоординированы с желаемым поведением сотрудников. Т.е. оплата за то, что нужно компании не производится, а производится за другие менее важные действия. Если компании важны определенные действия, например, публикация статей, участие в конкурсах, продажа люксовых изделий, то именно за это и нужно платить бонусы.

В компании слишком сложная система начисления бонусов. Если сотрудник не может самостоятельно посчитать свою зарплату, то такая система не может являться мотивом. При этом шаг вознаграждения должен составлять 10-15%, не меньше, иначе сотрудник не будет прилагать усилия для получения вознаграждения.

Вера в справедливость вознаграждения, т.е. сотрудник верит, что ему платят столько, сколько он стоит на рынке труда. Для этого нужно регулярно информировать сотрудников о стоимости их вакансий. Бояться того, что они уйдут, узнав эту информацию, не стоит, потому что сотрудники и так прекрасно знают рыночную стоимость своего труда.

Если зарплаты в вашей компании меньше рынка, то возможно два варианта:

1. Доплачивать

2. Не доплачивать, объяснив почему. При этом не нужно бояться, что люди разбегутся. Если уйдут, то только те, кто и так думали об уходе, при этом зачастую такие люди работают не эффективно.

Данный способ условно можно назвать «прививкой», потому что мы прививаем сотруднику информацию о его стоимости на рынке, благодаря чему не нужно будет переживать, что сотрудник, узнав от кого-нибудь о «невероятных» зарплатах, уйдет проверять это.

Виды материального вознаграждения

1. Индивидуальная премия за выполненную работу

2. Групповая премия. Используется там, где действительно необходима групповая работа. В остальных случаях используется индивидуальная. Если не различать индивидуальную и групповую премии, то возможна ситуация, когда сотрудник в группе получает незаслуженную премию, а тот, кто ее реально должен получить, получает меньше. На лицо ситуация, когда первый сотрудник не понимает за что получил вознаграждение, а второй - демотивируется, поскольку видит, что нет смысла напрягаться, т.к. все равно можно получить премию.

При настройке вышерассмотренных трех базовых регуляторов у сотрудника уходит чувство неудовлетворенности, но НЕ возникает чувство удовлетворенности. Это точка нуля. Теперь необходимо сотруднику ответить на вопрос «Зачем мне стараться?». Здесь начинается самомотивация и лояльность. Т.е. сотрудник должен начать делать вещи, которые принуждением не добиться. Этого добиваются следующими мероприятиями:

Как правильно наказывать

Денежные взыскания уместны только, если сотрудник нанес компании прямой материальный ущерб или совершил действие, которое могло к нему привести. В остальных случаях руководителю необходимо оказывать на сотрудника психологическое воздействие, чтобы добиться от него выполнения установленных правил.

Моральное наказание - целенаправленное воздействие посредством негативных эмоций, причем в точно рассчитанном объеме. При этом «наказать» и «обидеть» — не одно и то же. Обиженный всегда злится и никогда не стремится исправиться. Наказанный же сердится на себя, так как видит, что действительно был неправ, а поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в подобное положение.

Наказание подействует только в том случае, если руководитель имеет авторитет. Наказан или поощрен тот, кто себя таковым считает, а не тот, с кем вы это проделали. Бывает хочется буквально провалиться сквозь землю от стыда. А бывает и наоборот: вас ругают, а вам все равно. Потому что все зависит от того, кто, за что и как наказывает.

Наказывать можно только за неправильное действие в ситуации, когда четко определено правильное. Если определение правильного действия отсутствует, можно говорить только об ошибке менеджера. А предъявлять претензии в связи с недогадливостью, отсутствием инициативы, несоответствием вашим ожиданиям, соблюдением правил, даже если это имело негативные последствия, нельзя.

Как отличить случайность от закономерности. Раз — случайность. Два — закономерность. Три — тенденция. Четыре — традиция. Случайный проступок не наказывается, но обязательно отмечается — чтобы не допустить перехода в закономерность. Отмечается не в «черной тетради», а в диалоге с нарушителем. Важно обсудить не только факт нарушения, но и общее отношение к делу.

Например, менеджер опоздал и сорвал срок звонка ключевому клиенту. Что здесь проявляется? «Творческое» отношение к обязательствам. Именно это нужно поставить на вид работнику в личной беседе после первого же нарушения. Такой подход изменит отношение подчиненного к правилам и обязательствам и позволит свести проступки на «нет». Лучшая форма морального наказания – вопросы, короткие и точные.

Например: «Почему ты предварительно не согласовал поставку с отделом логистики?». Менеджер, безусловно, не хочет признавать свою вину, поэтому будет выкручиваться (рисунок 1). Он может ответить: «Я все просчитал, и ведь все прошло успешно!». Но ваша цель — заставить работника посмотреть на происшедшее и его последствия со стороны. Кратко и спокойно расскажите подчиненному о возможных последствиях его поступка — для него и для компании. Наверняка в следующий раз он не забудет о согласовании.

Для повышения точности воздействия можно и нужно использовать такие средства, как интонация, зрительный контакт или его отсутствие, паузы, расстояние. Добиться результата с первого раза не получится: управлять поступками окружающих нужно учиться.

Увольнение как крайняя мера. Будьте готовы уволить любого, кто игнорирует правила или не вносит своевременные предложения об их пересмотре.

Выговор наедине. Публичная «экзекуция» неэффективна. В присутствии свидетелей подавляющее большинство «заперты в роли» и просто не могут согласиться со своей виной и вашей правотой, опасаясь потери социального статуса. Кроме того, при публичном наказании симпатии часто на стороне наказуемого — ему скорее сочувствуют, оправдывают его.

Если вам публично бросают вызов, например на планерке? Если сотрудник демонстративно ведет себя неправильно, буквально напрашиваясь на замечание? В такой ситуации нужно уметь быстро, одной репликой купировать нарастающий конфликт, вместо того чтобы прилюдно затевать битву добра со злом. Иногда бывает достаточно перехватить инициативу, сказать: «Иван, останьтесь после совещания, и мы решим этот вопрос» — и перейти к обсуждению другой темы.

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей .

Влияние - это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» - основные потребности исполнителя.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции .

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния - власть.

Власть - это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим это положение. Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован, и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей, таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека .

Власть руководителя команды может принимать разнообразные формы.

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель принуждает персонал выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации .

Руководитель команды имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Следовательно, руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Значит, следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения командных целей, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис.1.1).

Рис.1.1

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого (рис. 1.2).

Конкретные способы влияния весьма разнообразны, и представлены на рис. 1.3.

Рис.1.2

Авторитет представляет собой важный фактор личного влияния. Это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами.

Рис.1.3.

В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

1) официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, руководителю необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу рядовых членов команды. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).

4) авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги; такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

5) авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных, он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет; в конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность .

Страх, вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных, обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от конкретных ситуаций.

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

1. подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;

2. подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;

4. подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если задача неструктурированна и требует творческого подхода .

И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Роль коммуникаций. Руководители не меньше 50-90% своего рабочего времени тратят на коммуникации. Обмен информацией используется во всех видах управленческой деятельности и называется связующим процессом. Неэффективные коммуникации - одна из главных причин возникновения проблем в управлении. Необходимо неустанно учиться сокращать случаи неэффективных коммуникаций. Профессиональные руководители представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения, хорошо понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Коммуникации между организацией и средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций со своим внешним окружением. С имеющимися и потенциальными клиентами они сообщаются с помощью рекламы и других средств стимулирования. В отношениях с общественностью формируют определенный образ, имидж организации на местном, общенациональном и международном уровнях. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и готовить в этой связи различные письменные отчеты. Это лишь немногие примеры способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Собрания, телефонные переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей - с высших уровней на низшие. Подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменениях приоритетов, конкретных заданиях и рекомендуемых процедурах. Например, генеральный директор может сообщать директору завода о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Организация нуждается и в коммуникациях по восходящей линии. Служащие должны сообщать своему начальнику о возникающих проблемах. Передача информации с низших уровней на высшие существенно влияет на производительность. Ценные предложения по совершенствованию производства со стороны низовых работников, если они быстро доводятся до руководства, становятся средством повышения эффективности работы организации.

Коммуникации по восходящей, или снизу вверх, выполняют функцию оповещения верхнего уровня о том, что делается на низших уровнях управления. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Важны и коммуникации по восходящей от групп работников, которые специально создаются для регулярного обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании

потребителей.

Коммуникации между различными подразделениями необходимы для обмена информацией между ними, для координации задач и действий. Следует добиваться, чтобы специализированные подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель-подчиненный. Наиболее очевидны коммуникации в отношениях между руководителем и подчиненным. Примерами обмена информацией между руководителем и подчиненным служат: 1) прояснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов; 2) обеспечение вовлечения в решение задач подразделения; 3) обсуждение проблем эффективности работы; 4) признание и вознаграждение с целью мотивации; 5) совершенствование и развитие способностей подчиненных; 6) сбор информации о назревающей или существующей проблеме; 7) оповещение подчиненного о грядущем изменении; 8) получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и его рабочей группой позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность думать о новых задачах и приоритетах группы, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных последствиях, о недавних проблемах, достижениях, предложениях рационализаторского характера. Иногда рабочая группа может собираться без руководителя для обсуждения проблем. Это повышает удовлетворенность сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального общения,

руководители используют слухи путем запланированной утечки и распространения определенной информации - сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам неточность информации неоправданна во многих случаях. Исследования показывают, что информация, передаваемая слухами, часто оказывается точной.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Обмен информацией. Во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Считается, что лишь 50% попыток обме-на:информацией приводит к согласию общающихся. Следует помнить о том, что коммуникация - это обмен, В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Например, руководитель объясняет подчиненному, как нужно изменить работу. Это начало обмена. Чтобы обмен стал эффективным, подчиненный должен сообщить, как он понимает задачу, ожидания руководителя в части результатов, которые должны быть получены. Обмен происходит, если одна сторона представляет информацию, а другая воспринимает ее.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечить понимание информации, которую можно на-зывать сообщением. Но обмен информацией еще не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

Элементы и этапы процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре основных элемента:

1) отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; 2) сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов; 3) канал - средство передачи информации; 4) получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Обмен информацией протекает в несколько этапов: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) декодирование. На каждом этапе смысл сообщения может быть искажен или даже утрачен.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи, концепции или отбора информации. Отправитель решает, какую идею следует сделать предметом обмена. К сожале-

нию, многие попытки обмена информацией терпят неудачу на первом этапе, поскольку отправитель недостаточно ясно формулирует концепцию, замысел сообщения. Например, руководитель намерен сообщить оценку результатов работы. Он должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы.

Или допустим, начальник цеха принял сообщение руководства о том, что предприятие должно на 5% увеличить производство продукции без увеличения сверхурочных выплат. Если же руководитель хорошо продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

1) рабочие должны понять, какие именно нужны изменения производства, а именно, прирост объема на 5% без дополнительных сверхурочных; 2) рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что из них пытаются «выжимать» побольше, а платить поменьше; 3) рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения - качество продукции и уровень брака не должны измениться.

Необходимо осознавать, какие идеи нужно передать до того, как отправлять сообщение, с учетом конкретной ситуации и цели. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов ее закодировать, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования.

Наиболее известные каналы - речь и письменные материалы, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не соответствует идее, то обмен информацией будет мало эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недопустимости серьезных нарушений мер безопасности. Сообщить это лучше официальным письмом или на совещании, а не во время беседы за чашкой кофе.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникации в сочетании. При этом необходимо установить последовательность и интервалы передачи информации этими средствами. Исследования показывают, что одновременный обмен устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем использование одного из этих средств.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения - закодированной идеи или совокупности идей - получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации.

Это лишь один из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель его декодирует. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Обмен информацией считают эффективным, если получатель показал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратная связь и помехи. Обратная связь - это ответная реакция получателя на сообщение. Информация, которая отсылается назад отправителю, свидетельствует о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонним; так как обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Руководитель, который не наладит обратную связь, обречен на снижение эффективности его управленческих действий.

Шум - это все то, что искажает смысл информации. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, связаны с языком, вербальным или невербальным, различиями в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, с различиями в статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, на каждом этапе процесса обмена информацией происхо-" дит некоторое искажение смысла. Высокий уровень шума приводит к утрате смысла, может блокировать информационный обмен.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Барьеры в межличностных коммуникациях. Межличностный об мен информацией связан с необходимостью преодоления межлич ностных барьеров в: 1) восприятии; 2) семантике; 3) обмене невер бальной информацией; 4) некачественной обратной связи; 5) недо статочной внимательности. .

Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее. Это обусловливает необходимость преодоления преград, связанных восприятием.

Одна из таких преград возникает из-за конфликта между основами суждений, убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в промышленности спе-

Расхождение в основах суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими.

Информация, вступающая в противоречие с опытом человека или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. Исследования показывают наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций. Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникации состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей.

Коммуникационный климат влияет на взаимоотношения в организации. Согласно исследованиям, в атмосфере доверия информационные потоки растут и точность информации в обменах ею между людьми в организации повышается. Если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние отвечают первым тем же. Чем выше открытость людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

Семантические барьеры. Вступая в информационный контакт и используя символы, люди пытаются обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым символам относятся слова, жесты и интонации. Этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Часто проблемы коммуникации связаны с использованием слов в качестве символов.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение, сформулированное одним человеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Полные словари мировых языков приводят в среднем 12-14 возможных значений 500 наиболее употребительных слов. Первое же слово в сравнительно небольшом, содержащем лишь 52 тысячи слов толковом словаре русского языка, составленном С. Ожеговым, слово «А» имеет шесть тол кований.

Семантические вариации иногда становятся причиной неверного понимания, так как часто не очевидно точно значение, приписываемое символу отправителем. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и изменяется в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том,

что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, улыбка и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи смысла сообщения. Часто темными очками пользуются, чтобы скрыть заинтересованность, так как зрачки человека при этом расширяются.

Другая разновидность невербальной коммуникации связана с вербальной и проявляется в том, как произносятся слова. Это интонация, модуляция голоса, плавность и другие характеристики речи. Исследованиям показывают, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса. Всего 7% остается собственно словами в личном разговоре. Во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов.

Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле.

Неумение слушать часто мешает восприятию сообщения. Немногие умеют слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в силах человека. В системе образования учат чтению, письму и умению обращаться с числами, но почти не развивают умение слушать. Исследования показывают, что многие менеджеры, по сути дела, слушают и воспринимают лишь четверть сообщений. Эффективное слушание является важнейшим качеством менеджера. При этом мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам.

Совершенствование искусства общения. Свои идеи необходимо прояснять перед началом их передачи. Для этого необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые должны стать объектами передачи. Для любой передачи в любой адрес нужна определенная тема, как объект передачи.

Восприимчивость к возможным семантическим проблемам. Всегда следует исключать из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Точные слова обеспечивают результативность сообщения.

Следует контролировать язык поз, .жесты и интонации, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Необходимо взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, можно добиться большей ясности и понимания сказанных слов.

Проявляйте внимание и открытость. Внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру» позволяет приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с подробным письмом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что следует соглашаться с тем, что говорит собеседник.

Добивайтесь установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. К примеру, вы только что обсудили изменение процедуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: «С чего следует начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?» Если вопросов, связанных с изменением процедуры выполнения работ, много, лучше их записать. В любом случае, вероятно, разумно направить подчиненному записку, сообщив в ней письменно об изменении процедуры его работ. Эффективный способ - заставить человека пересказать ваши мысли.

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы свидетельствуют о том, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен из-за него.

Обратную связь можно установить путем проверки первых результатов работы. Еще один способ установления обратной связи - проведение относительно подчиненных «политики открытых дверей». Пусть они знают, что вы готовы в определенное время обсудить с ними любые их вопросы и подкрепить свои слова действиями.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Преграды в организационных коммуникациях. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управ-

ляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного уровня управления на другой уровень шли только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации, придания сообщению ясности сведения приходится суммировать и упрощать. Управляющие определяют, какие сообщения отсеивать, какие направлять. На каждом уровне управления отфильтровывается 30-50% информации.

Сообщения, отправляемые наверх, искажаются в силу разных статусов уровней организацииv Часто нижние уровни управления стараются снабжать высшие инстанции только положительно воспринимаемой информацией, так как подчиненные хотят получить одобрение от руководителя. Причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть недостаточное внимание руководителей среднего звена к сообщениям их подчиненных. В числе причин могут быть страх наказания, ощущение бесполезности информирования.

Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, часто не в состоянии эффективно реагиро-вать.на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. К сожалению, понимание важности информации у работников может различаться.

Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажении, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Многие большие организации в последние десятилетия перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.

Совершенствование коммуникаций в организациях. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Они должны научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы.

Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для об-

суждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы. Он может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении руководителями еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Системы обратной связи составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения проблем. Например, организации часто направляют ведущих сотрудников на свои заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции.

Опрос сотрудников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации по сотням вопросов, например: 1) четко ли доведены до них цели деятельности; 2) с какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе,

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется уполномоченными по сбору предложений или в виде ящиков для предложений, куда сотрудники могут опускать свои предложения. При этом следует создавать механизмы подтверждения факта рассмотрения предложений и стимулирование работников, в особенности тех, чьи предложения пошли организации на пользу. Другой вариант системы - создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи сосредоточивают общую информацию в организации. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Печатные материалы представляют возможность оценить данные по существу, а видеоматериалы позволяют персоналу составить представление о стиле и особенностях руководителей организации.

Современные информационные технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер, локальные и глобальные сети, из которых наиболее известна сеть Интернет, уже оказали огромное воздействие на информацию, которую менеджеры и другой персонал рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации и вне ее, любому количеству людей одновременно. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

Коммуникации руководитель-подчиненный.

Возможно, наиболее очевидным компонентом в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, но этот вид обмена информации рассмотрим отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющим и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях, и возможных последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того и иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований и надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации . Как известно, организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или несколькими людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы;

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере было воспринято и понято. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований, двусторонний обмен информацией (при наличие возможностей обратной связи) по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать паше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией..

Информационное обеспечение коммерческой деятельности: источники и методы получения коммерческой информации.

Коммерческая информация - совокупность сведений, характеризующих ситуацию на рынке.

Источники могут быть:

Внутренние (бух. отчетность, оперативный учет, специальные наблюдения);

Внешние (периодическая печать, данные государственных статистических служб).

Первичные;

Вторичные.

Методы получения информации:

1. Изучение данных статистической отчетности;

2. Изучение специально проводимых исследований;

3. Изучение результатов экспертных оценок;

4. Изучение опыта работы конкурентов;

5. Изучение материалов специально проводимых совещаний.

Деятельность по информационному обеспечению включает сбор и анализ следующих видовинформации:

1.О покупателях и мотивах покупок;

2.О требованиях рынка к товару;

3.О конъюнктуре рынка;

4.О конкурентной среде;

5.О потенциальных возможностях фирмы и о ее конкурентоспособности.

Вопрос 16. Организационные изменения: сущность, необходимость, методы проведения. Сопротивление переменам: причины, пути преодоления.

Организационные изменения за последние двадцать лет стали неотъемлемой чертой современного бизнеса. Предприятия, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства.

Орг. изменения – это решение руководства изменить что-либо во внутренней среде организации под влиянием изменений во внешней среде. Это гибкое реагирование на динамично меняющиеся рыночные условия.

1. Односторонние действия – руководитель использует свою законную власть для проведения изменений.

«-» сильное сопротивление переменам.

2. Совместное принятие решений – либо решение по орг.изменениям принимается совместно, либо подчиненным делегируются полномочия по разработке проекта.

«+» расширяется диапазон мнений; снижается возможность сопротивления.

«-» много времени; возможность влияния группового единомыслия; у подчиненных может отсутствовать опыт и видение стратегических целей развития предприятия.

С точки зрения стратегического менеджмента всю область разнообразия стратегий проведения изменений в организации можно объединить в 5 групп:

1. Директивные стратегии.

Цель – осуществление изменений в сжатые сроки.

Область применения: кризис, угроза банкротства, отсутствие альтернатив выбора способа действий.

2. Стратегии, основанные на переговорах.

Подразумевают: необходимость переговоров со всеми заинтересованными сторонами; необходимость учета различных мнений.

Требуют большего времени. Сложнее предвидеть результат.

Требования к руководителю: наличие разносторонней информации об интересах и потребностях заинтересованных групп; четкая аргументация своей позиции; способность убеждать; умение вести переговоры.

3. Нормативные стратегии («сердца и умы», «изменения с участием»).

Их использование предполагает не только получение согласия сотрудников на изменение, но и формирование у них чувства ответственности и заинтересованности как в проведении конкретных изменений, так и в достижении общих целей организации.

Особенности: - использование помощи консультантов специалистов; - опора на личные и групповые консультации; - необходимость больших затрат времени; - способ заинтересовать работника до сих пор остается открытым.

4. Аналитические стратегии.

Команды менеджеров (эксперты из ведущих отделов и специалисты консультанты) работают над создавшейся проблемой с целью получения оптимальных с технической точки зрения решений.

5. Стратегии, ориентированные на действия.

Особенности: - вовлечение в планирование изменения сотрудников; - нечеткое исходное определение проблемы; - возможность пробовать различные подходы и учиться на своих ошибках.

Универсального метода проведения орг. изменений не существует, а оптимальным будет тот, который наилучшим образом учитывает и сочетает элементы вышеназванных методик для условий реальной организации.

Сопротивление – неизбежный спутник перемен. Однако сопротивление в умелых руках может работать на успех.

Существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности: рациональный, личный и эмоциональный.