Конструктивная обратная связь от руководителя. «Алло, это прачечная?» — учимся давать обратную связь с Жанной, Игорем и Анатолием Борисовичем. Семь правил качественной обратной связи
Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще - вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!
Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.
“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.
“У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем”.
“Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.
Ценность обратной связи
Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:
- выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
- понять причины нежелательного поведения сотрудника;
- скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
- нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.
Семь правил качественной обратной связи
Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы сработало”? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
- Говорите о конкретном событии . “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”. Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”? Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
- Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником . Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
- Используйте подтверждённые конкретные факты . “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
- Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться. “Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
- Обсуждайте события и действия. Не личность . Приклеить человеку ярлык - минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?” Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов твои действия могут создать нашей компании?”
- Говорите о том, что можно изменить . Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
- Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз . Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро удалось успокоить клиента - поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.
Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.
Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще - вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!
Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.
«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».
«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».
«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».
Ценность обратной связи
Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь - это инструмент, который позволяет:
Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.
Семь правил качественной обратной связи
Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Говорите о конкретном событии.
«Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение - излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
Давайте обратную связь вскоре после события
, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…
Используйте подтвержденные конкретные факты.
«Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил - для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться.
«Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета - оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
Обсуждайте события и действия. Не личность.
Приклеить человеку ярлык - минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».
Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»
Обратная связь - инструмент, позволяющий управлять персоналом, эффективностью бизнес-процессов. Грамотно выстроенная система взаимодействия с сотрудниками - ключ к успеху всей компании. На что обратить внимание, читайте в материале статьи.
Из статьи вы узнаете:
Обратная связь : общая информация
Обратная связь помогает руководителю получать актуальную информацию обо всех процессах в организации. С ее помощью контролируют эффективность управленческих решений, их последствия, корректируют работу сотрудников и подразделений. Менеджеры расценивают обратную связь как мощный инструмент влияния, без которого невозможно обойтись.
Скачайте документы по теме:
Руководитель должен понимать, как давать обратную связь сотруднику. Если неправильно выстраивать беседу, вместо мотивации и воодушевления работник почувствует себя ненужным. В организациях с авторитарным стилем управления общению с коллективом уделяют минимум внимания. По этой причине страдает психологический климат, корпоративная культура, растет текучесть кадров. Грубая подача обратной связи - то, что полностью лишает человека желания работать, приносить пользу фирме.
Правильно построенная система обратной связи сотруднику позволяет руководителю:
- выражать признание подчиненному;
- поддерживать высокую мотивацию;
- изменять ожидания, коллективную оценку и самооценку работника;
- повышать результативность и продуктивность работы;
- обозначать цели, уточнить задачи, стоящие перед специалистом;
- понимать причины протеста сотрудника;
- корректировать поведение подчиненного и ожидания для рационального использования возможностей;
- нацеливать людей на развитие в нужном направлении;
- развивать взаимопонимание и доверие;
- поддерживать положительную атмосферу в компании;
- развивать сплоченность, сработанность специалистов, формируя командный подход;
- выявлять, что определенный процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;
- выявлять сферы, требующие модернизации, корректировки или развития, чтобы обеспечить рост и прогресс компании;
- выявлять уровень удовлетворенности работой в компании, коллективе.
Возможно, вам будет интересно узнать:
Правила обратной связи сотруднику
Профессиональные менеджеры соблюдают правила обратной связи сотруднику, чтобы не страдал психологический климат, не повышалась текучесть кадров, а результативность работы увеличивалась. Если управляющий не готов к общению с коллегами от диалога лучше отказаться.
Как правильно давать обратную связь сотруднику:
- Менеджер изучает суть вопроса, подготавливается к беседе. Ничто не должно мешать общению с сотрудником.
- Сначала говорят о том, что устраивает в работе специалиста, только после этого переходят к критике. Руководитель направляет работника в нужное русло, придерживаясь конструктивного общения. Он говорит, что изменить, но не критикует.
- В ходе беседы опираются на факты, а не на домыслы или сплетни. Нежелательно акцентировать внимание на ситуациях, которые были несколько месяцев назад. При этом нельзя ставить работника в неудобное положение, упрекать его.
- Понятная обратная связь - залог эффективности сотрудника. Человек должен понимать, что именно от него хотят, а не догадываться. Вовлечение работника в обсуждение помогает решить даже сложные проблемы.
- Выводы формируются четко. В последующем отслеживают результат договоренностей, что изменилось в работе.
Обратная связь дается не только по факту завершения дела, проекта, но и в ходе выполнения работ. Если специалист просит помощи, ему нельзя отказывать. При наличии коммуникативной и постоянной обратной связи раскрывается потенциал работников, а бизнес выходит на новый уровень.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДЧИНЁННЫМ
Зельцерман К.Б.
Офис-файл №85 февраль 2006
Слаженный тандем «руководитель - подчиненный» - залог успешности многих дел в компании. И хорошие руководители умеют эту слаженность организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руководителем и его подчиненными, помогает конструктивный диалог. Одной из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками, не использует инструменты обратной связи, перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные и может пропустить критический момент и ситуация выйдет из-под контроля. В этой статье мы поговорим о том, что такое обратная связь, как правильно организовать «сеанс обратной связи», где ее важно и как эффективно применять руководителю.
Что такое обратная связь подчиненным?
Обратная связь подчиненному - это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника. Зачем это нужно? Во-первых, это простое проявление внимания, которое, как показывают различные исследования, зачастую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми. Во-вторых, своевременная обратная связь позволяет производить профилактическую, превентивную работу над ошибками сотрудника. В-третьих, обратная связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы. И, самое главное, обратная связь позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов.
Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его работа. Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки.
К таким косвенным инструментам относятся:
- благодарности или выговоры
- вознаграждения или депремирование
- повышение или понижение по службе
Все эти инструменты показывают сотруднику хорошо или плохо в целом оценивается его работа. Однако, порой подчиненному бывает трудно разобраться, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому обратная связь эффективна только тогда, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.
Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо, к таким видам обратной связи относятся:
- Обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.
- Обратная связь по предложениям сотрудника.
- Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.
- Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании.
Давайте остановимся на вышеперечисленных пунктах более подробно.
«Казнить нельзя помиловать » или обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.
С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего. Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руководитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напрямую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника просто оценки категориями «Хорошо» или «Плохо» недостаточно. Нужно обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.
Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная ошибка атрибуции. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился, и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход, позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным.
Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.
Основное правило : Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.
Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.
«Крикну, а в ответ – тишина!» или Обратная связь по предложениям сотрудника
Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким-то причинам не принимаются).
Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений, предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».
Цели:
- Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.
- Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.
- Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника.
Основное правило : Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.
После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.
Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.
При подготовке к такой беседе руководителю нужно:
- Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
- Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
- Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки.
Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.
Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:
- Что интересно, удачно придумано, преподнесено
- Что и где можно доработать
- Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.
- Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
- Договориться о последующих шагах.
«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу » или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника
Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.
Обратная связь по обсуждению планов сотрудника
Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц.
Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, - нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.
Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:
- Что его в этом плане устаивает и можно оставить.
- Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).
- Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».
- Договориться о сроках предоставления переделанного плана.
Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника
Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудиками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это - оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.
Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:
- Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
- Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
- Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
- Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.
После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько:
- Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.
- Руководитель изучает скорректированные документы.
- Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.
Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям)
Цель : избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.
Обычно, для того, чтобы внедрять изменения в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:
- «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»
- Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»
- «Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.
В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:
- Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию.
- Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать через год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …»
- Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое – ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.
- При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).
- Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».
- Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться.
- Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.
Предоставление обратной связи подчиненным – это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, разве такой сотрудник - не мечта любого руководителя?
Любому руководителю знакомо ощущение, что разговор с сотрудником прошел не так хорошо, как хотелось бы. И это логично – стоит подчиненному услышать «Давай поговорим», как его пульс учащается, а в глазах мелькает паника, даже если вы собираетесь его похвалить.
В этой статье мы расскажем, как правильно давать обратную связь сотруднику и на что следует обратить внимание.
Кто ваш собеседник?
В первую очередь необходимо учитывать опыт сотрудника, с которым вы разговариваете. Обратная связь, которая сработает с новичком, вряд ли даст необходимую мотивацию для бывалого сотрудника. И напротив, «ветеран» может хорошо воспринять ваш отзыв, тогда как нового сотрудника такая подача испугает или расстроит.
Позитивную обратную связь для новичка следует сосредоточить на его сильных сторонах. Это повысит лояльность и поможет сотруднику увереннее относиться к предстоящим задачам. Негативный отзыв нужно давать прямо, но при этом показать, что вы доверяете сотруднику и готовы ему помочь. Предложите несколько примеров, выслушайте ответ и вместе определите, что ему требуется, чтобы работать лучше.
Как правильно давать обратную связь сотруднику, который работает в компании давно? Позитив свяжите с его целями, поговорите о трудностях, которые нужно преодолеть, чтобы освоить новые навыки. В аналогичном ключе следует давать и негативную обратную связь – с опорой на карьерный рост и цели.
На какое время назначить разговор?
Руководители – занятые люди, но это не значит, что разговор с сотрудником нужно просто втиснуть в свободную строку в ежедневнике. Время должно быть удобным и для вас, и для него, поэтому не стоит назначать встречу на середину рабочего дня:
- утром вы оба еще не загружены задачами и можете пообщаться;
- в конце дня у вас будет больше времени обдумать результаты беседы.
Что касается длительности, помните, что разговор может занять дольше, чем хочется. Поэтому оставьте запас и запланируйте встречу перед относительно неважным делом, которое можно будет отложить или отменить без особого вреда.
Как построить беседу с сотрудником?
Обратную связь стоит разделить на несколько частей по известной в западном HR схеме «Stop / Start / Continue / Change». Расскажите сотруднику:
- от каких подходов в работе следует отказаться;
- какие приобрести;
- какие использовать и дальше;
- какие можно улучшить.
Помните, что обратную связь лучше всего давать в форме диалога. Для этого задавайте сотруднику открытые вопросы – то есть те, на которые нельзя ответить «да» или «нет».
В то же время сосредоточьтесь на теме разговора и не позволяйте ни себе, ни собеседнику отклоняться от нее.
Стоит ли делать заметки?
Перспектива разговора с начальником, который постоянно что-то записывает в блокнот, напугает любого. Однако заметки во время беседы с сотрудником делать необходимо:
- при следующем разговоре с сотрудником (или общей оценке эффективности персонала) будет понятнее, в какую сторону он развивается;
- ими можно обосновать решение изменить зарплату или уволить сотрудника.
Поэтому обязательно записывайте важные детали и новые сведения – к примеру, раскрылась ли в ходе разговора какая-либо информация о работе сотрудника в прошлом или его целях на будущее.
После окончания беседы запишите собственные впечатления в отдельном документе:
- что понравилось;
- что можно было бы улучшить;
- нужно ли поменять подход к обратной связи с данным сотрудником.
Что делать после разговора?
После того, как вы дали сотруднику обратную связь, логично ожидать, что он учтет ваши комментарии и внесет коррективы в работу. Но за этим необходимо проследить.
К примеру, если во время разговора вы расставили ключевые точки, убедитесь, что ваш собеседник выполняет обещанное. Отметьте нужные даты в календаре и своевременно узнавайте, как дела у сотрудника.