Соглашение между сторонами обвинения и защиты. Александров А.С., Колесник В.В. Порядок заключения досудебного соглашения о сотрудничестве: правовые позиции высших судов России. Процедура подачи ходатайства о досудебном соглашении

Сегодня вопрос «Быть или не быть бюджетированию на предприятии?» уже, как правило, не ставится ввиду очевидности ответа. Но во многих ли компаниях бюджетирование является основным способом управления и насколько его методология вообще применима в стратегическом менеджменте? Обеспечивает ли данная технология поступление всей информации, необходимой для управления ресурсами, и используются ли соответствующие инструменты в полной мере?

Необходимость модернизации классики
На многих предприятиях методика бюджетирования не менялась (или почти не менялась) в течение долгих лет. В своем нынешнем виде она малоприменима для управления, как и данные классического бухгалтерского учета. Принимая решения на основе предоставляемой таким образом информации, следует иметь в виду, что она или не соответствует специфическим требованиям предприятия, поскольку построена на основе регламентных положений, или поступает не в срок, в результате чего руководитель использует «мертвую» либо негибкую, скованную действующим законодательством отчетность. Как следствие, бюджетный учет зачастую существует сам по себе, и, чтобы изменить его данные, сделав их пригодными для бюджетирования, соответствующей службе приходится прилагать титанические усилия, преодолевая попутно сопротивление бухгалтерии, цели и задачи которой не совпадают с установками бюджетного отдела. Знакомая ситуация, не правда ли?
В некоторых компаниях бюджетный учет строится на основе бухгалтерского и фактически подменяется последним: различаться могут только способы подачи информации. Такой подход не вполне корректен. Принятие управленческих решений предполагает рассмотрение проблемы, объекта или действия с различных точек зрения. Достижение этой цели обеспечивается введением бюджетного учета, в котором бухгалтерские данные анализируются с принципиально иных позиций, что создает необходимую базу для принятия быстрых и корректных решений.
Конечно, не стоит огульно ругать бюджетирование в том виде, в каком оно существовало раньше: у него есть свои положительные стороны. Это выверенная методология, налаженный механизм действия — в отличие от нового, который еще предстоит создать, а потом превратить в понятную и привычную для топ-менеджмента базу принятия решений.
Внедрение новой системы — процесс сложный и, как правило, болезненный; есть риск не довести дело до конца, в результате чего предприятие, истратив значительные ресурсы, может не достичь поставленной цели. Принимать решение о внедрении новой системы имеет смысл только тогда, когда возможности предшествующей модели полностью исчерпаны: она или не отражает необходимые для управления данные, или не соответствует требованиям высшего менеджмента.
Ошибки, возникающие на этапе изменения бюджетного учета, давно известны и подробно описаны, что, однако, не мешает руководству совершать их снова и снова, особенно на предприятиях, модифицирующих учетную систему собственными силами.
На мой взгляд, классическое современное бюджетирование тоже нуждается в доработке, хотя и обладает многими характеристиками, обеспечивающими своевременное предоставление необходимой информации. К ним относятся:

• наличие полного управленческого цикла, включающего планирование, реализацию, контроль и анализ;
• учет по центрам финансовой ответственности (ЦФО) и центрам финансового учета (ЦФУ);
• разнообразие бюджетных форм;
• управление по целевым показателям, закрепленным в бюджетах;
• циклический учет и др.

Ориентируемся на процессы!
Крупное предприятие — это разветвленная структура со множеством подразделений, между которыми существуют сложные связи. Ее можно представить как совокупность определенных процессов и функций (далее эти понятия будут рассматриваться как синонимы):

• функции руководства;
• процесса энергоснабжения;
• ведения кадрового учета, производства, обеспечения безопасности и т. д.

Функциональное бюджетирование
Необходимо отметить, что данная модель отличается от классической схемы ABB, вследствие чего настоящую статью нельзя рассматривать как методическое пособие по внедрению процессно-ориентированного бюджетирования. Данная технология, разработанная для нужд конкретного предприятия, заимствовала необходимые решения из различных методик.
При разработке бюджетной структуры используются следующие измерения:

• центр финансовой ответственности (отдельное предприятие или подразделение, самостоятельно принимающее решения);
• бюджет (доходов и расходов, денежных средств, производства, административных расходов или ремонтов);
• статья бюджета;
• период.

• кто отвечает за расходы (доходы) по ЦФО;
• каков характер текущих расходов;
• на что расходуются средства по данной статье;
• когда предполагается потратить эти суммы.

Сложная структура
Разберем ситуацию на примере стивидорной компании, оказывающей услуги по перевалке 20- и 40-футовых контейнеров. При планировании первым делом составляются отдельные бюджеты затрат на перевалку 40- и 20-футовых контейнеров. Дополнительно формируются бюджеты затрат на процессы выгрузки, погрузки и прочие операции.
При наложении этих бюджетов образуется весьма непростая структура, а если учет ведется еще и по видам грузов, система усложняется многократно. Логичным решением в данной ситуации является ввод дополнительного измерения процесса или функции. Тогда при сохранении бюджетов 20- и 40-футовых контейнеров процессы выгрузки, погрузки и дополнительных операций будут отражены в пятом измерении — «Процессы». Применение OLAP-технологии (OnLine Analytical Processing — технологии, облегчающие аналитику и доступ к данным) позволяет получить данные по затратам на перевалку контейнеров в разрезе операций, их себестоимость — в разрезе перевалки 20- и 40-футовых контейнеров и т. д. Фактически этот процесс можно рассматривать как аналог функционального бюджетирования, но использование его как дополнительного измерения добавляет гибкости системе учета.
Затраты на процессы могут быть перераспределены в соответствии с установленными правилами. Экономист может изначально не знать, с какой конкретно функцией связаны данные расходы, но у него есть возможность отнести их на процесс более высокого уровня, а затем регламентно распределить эти затраты по конечным функциям. В конце концов все расходы могут быть соотнесены с конечной продукцией, что позволит рассчитать ее себестоимость.
Внедрение данной методики дает положительный результат только в случае применения современных компьютерных баз данных, использующих OLAP-технологии. Вести бюджетный учет «вручную» или в программе Excel крайне затруднительно.
Применение процессного бюджетирования позволяет:

• определить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;
• сформировать структуру затрат на процессы;
• отследить направления расходов конкретного ЦФО или ЦФУ;
• использовать дополнительное измерение для придания бюджетной структуре большей гибкости;
• точнее рассчитать себестоимость через распределение затрат по процессам;
• оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;
• осуществить планирование «на нулевой основе» (zero-based budget);
• определить эффективность каждого процесса;
• понять, из-за чего возникают издержки;
• выявить узкие места и наименее эффективные процессы.

Этапы большого пути
Данную методику рекомендуется использовать после составления стратегических карт предприятия. Порядок разработки бюджетной структуры таков: формируется модель ЦФО, затем определяются структуры бюджета, его статей, конкретных процессов, далее статьи бюджета совмещаются с процессами; последний этап — наложение ЦФО на бюджетную структуру.
Рассмотрим упрощенный вариант бюджетирования по предлагаемой методике в стивидорной компании, занимающейся перевалкой контейнеров.
В организационной структуре предприятия можно выделить несколько ЦФО (рис. 1), которые являются центрами затрат. В рамках данной статьи рассматриваются только бюджеты доходов и расходов (рис. 2) без учета движения денежных средств (статьи бюджетов имеют очень разветвленную структуру, что делает их перечисление нецелесообразным).
При создании модели необходимо избегать дублирования измерений учета и статей в зависимости от характера затрат. При наличии, например, статьи «Услуги сторонних организаций» нет необходимости добавлять к ней «Услуги сторонних организаций прямого производства» и т. д. Данную детализацию можно получить из других измерений: «Бюджет», «ЦФО», «Процесс» (рис. 3).
Также необходимо отметить, что затраты по процессу, например, «Юридическая поддержка предприятия» не равны расходам юридического отдела: на данный процесс будут отнесены издержки других центров затрат, например транспортного участка (перевозка сотрудников отдела), ремонтного отдела и др.

Бюджет - Статья - Процесс
Структура наложения статей и процессов на бюджет — это объемный документ, поэтому в статье приведены лишь выдержки из него (табл. 1). Начальный этап — составление и утверждение структуры наложения. Далее каждый ЦФО планирует свою деятельность в рамках утвержденной модели, что дает возможность сверки и анализа затрат центров ответственности (в случае учета при утверждении бюджетной структуры всех видов затрат).
Устанавливая связи между позициями «Бюджет» и «Статья бюджета», обратите внимание на то, что одна статья может быть связана со многими бюджетами. Необходимо постатейно определить, на какие процессы могут быть отнесены затраты (доходы) связки «Бюджет» - «Статья бюджета». Составление данной схемы требует тонкого понимания бизнес-процессов предприятия.

Наложение ЦФО - Бюджет - Статья - Процесс
Данная бюджетная структура не предусматривает перераспределения косвенных функций на производственные. При необходимости затраты по процессам «Руководство» и «Бухгалтерия» можно с использованием драйверов перераспределить на прямые расходы.
Структура наложения бюджета на центры затрат (точнее, ее часть) представлена в табл. 2.
Полученная на предыдущем этапе структура в данном случае рассматривается в разрезе ЦФО.
Применение OLAP-технологии (простейшим примером которой является сводная таблица) позволяет с различных точек зрения анализировать данные и структуру затрат. В табл. 2 представлен разрез «Бюджет - ЦФО - Процесс - Статья». При возникновении необходимости в рассмотрении структуры затрат процесса «Руководство» соответствующий документ будет получен без особого труда (табл. 3).
Итак, стоимость функции «Руководство» складывается из расходов центров затрат «Руководство» и «Транспортный участок» (в данном примере остальные центры затрат остались «за кадром»).
Продолжая «вращать» бюджетный куб, можно получить всю информацию по конкретной статье, а также проанализировать ее в разрезе остальных измерений.

Потенциальные пользователи
Процессное бюджетирование необходимо в работе:

• финансовой службы. Использование данного инструмента дает возможность фиксировать расходы в рамках конкретного процесса, что облегчает порядок утверждения расходов и увеличивает скорость принятия решений;
• экономической службы. Применение описанной методики позволяет получить дополнительные данные, необходимые для принятия управленческих решений;
• руководителей ЦФО. Детализация затрат — дополнительный аргумент при их обосновании. Кроме того, конкретизация процессов до нужного уровня делает более понятным характер затрат, что является необходимым фактором их оптимизации;
• топ-менеджмента. Функциональное бюджетирование обеспечивает разносторонний анализ затрат с требуемым уровнем детализации;
• акционеров. Финансовая информация, представленная в данном формате, помогает акционерам оценить качество работы менеджмента компании.

За последние десятилетия в мире произошли колоссальные изменения в подходах к управлению компанией. Если раньше системы управления были направлены, прежде всего, на увеличение объема выпуска продукции и специализацию персонала компании, то в настоящее время компаниям приходится становиться более гибкими. Ранее, когда рынок был ненасыщенным, главным критерием оценки работы компании считалась производительность, но с течением времени, рынок наполнился товарами и услугами, наступила стадия перенасыщения и как следствие возникла жесткая борьба за покупателя. В свою очередь это заставило многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от принципа «произвести как можно больше» к принципу «максимально удовлетворить клиента». Перестало работать правило «они купят все, что мы произведем», и появился термин «клиенто-ориентированная компания». Продолжающееся жестокая борьба за клиента потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижение издержек и т.п. В такой ситуации функционально ориентированные компании начали проигрывать в конкурентной борьбе.

О процессном подходе «для всех» заговорили около 20 лет назад. С каждым годом процессный подход оказывается все более привлекательным для бизнеса. Сегодня речь идет уже не только о применении процессного подхода внутри компании, но и о интеграции ее бизнес-процессов с бизнес-процессами клиентов, поставщиков, партнеров по рынку, о так называемом процессно–ориентированном партнерстве.

Процессно-ориентированный подход к организации деятельности позволяет направить компанию на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса, как связанного набора повторяемых действий, которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (услугу), значимую с точки зрения клиентов, в соответствии с установленными правилами.

Процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в эффективности своей работы. При организации деятельности, ориентированной на бизнес-процессы, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса, как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами.

Преимущества процессного подхода проявляются в снижении операционных издержек, сокращении временных затрат на выполнение процедур и повышение точности их исполнения, повышение скорости реакции на изменения, улучшения использование основных фондов, повышение чувства ответственности сотрудников.

Однако мало создать оптимальные процедуры, нужно еще обеспечить их выполнение сотрудниками в том виде, в каком они были задуманы. Примеры того, как хорошо проработанные процедуры исполняются ненадлежащим образом, встречаются на каждом шагу. Происходит это по разным причинам, но результат один – компания работает неэффективно. Самый надежный способ добиться надлежащего исполнения процедур – максимально автоматизировать процессы, используя процессно-ориентированный подход для получения необходимого эффекта.

Процессно-ориентированный подход необходимо использовать при внедрении сложных информационных систем управления предприятием класса ERP, поскольку автоматизировать неэффективные бизнес-процессы — это, по выражению Майкла Хаммера, все равно что «мостить кремнием и программным обеспечением коровьи тропы».

ERP системы и проблемы их внедрения

Каждая компания хотела бы приобрести информационную систему, которая позволит усовершенствовать многие внутренние процессы, снизить себестоимость продукции, производить ее быстрее и более высокого качества, а кроме того, качественно улучшить бизнес компании и обеспечить ему устойчивую позицию на рынке.

Системы класса ERP представляют собой набор интегрированных приложений, в совокупности проецирующих действия по основным направлениям управленческой деятельности компании на единое информационное пространство. Знания, заложенные в ERP-системе, позволяют представить работу всех функциональных подразделений компании как работу единой сложной системы. Системы класса ERP, имея широкий набор возможностей по настройке, позволяет достаточно гибко реагировать на изменения, происходящие внутри компании. Масштаб задач, которые компания, ставит перед системами такого уровня, делает их достаточно тяжеловесными и сложными по своей внутренней архитектуре и внедрению в компании. Внедрение ERP- системы, как и любое преобразование в компании, является сложным и болезненным процессом.

Можно выделить типовые проблемы при внедрении систем такого уровня:

• Отсутствие или смена целей внедрения
• Ошибки в планировании проекта внедрения
• Ошибки в межмодульном взаимодействии в системе, а также в интеграции с другими системами в компании
• Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры компании
• Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах
• Сопротивление сотрудников компании
• Неслаженная работа участников проекта (проектных групп)
• Несовпадение внедренного функционала заявленным требованием

Кроме того, при внедрении систем класса ERP часто делается упор на автоматизацию отдельных функций, следуя стратегии функционально-ориентированного внедрения. Такой подход значительно упрощает задачу на этапах подготовки и разработки системы, но не дает ожидаемых результатов от внедрения, так как ориентируется на автоматизацию конкретных функций, практически не учитывая при этом сложные межмодульные связи и функционирование системы в целом.

При функционально-ориентированном внедрении на каждом этапе проекта происходит постепенное наращивание системы дополнительным модулем, который расширяет ее функционал. Для реализации такого подхода, как правило, не требуется взгляд на систему как на единое целое. В результате информационное пространство ERP-системы на конечном этапе выглядит не как единое целое, а как некая совокупность «лоскутов», сшитых между собой не лучшим образом. И что самое главное – такая система не использует в полном объеме громадный потенциал, заложенный в системах класса ERP.

Другим недостатком функционально-ориентированного подхода при внедрении ERP-систем является то, что каждый конечный исполнитель заинтересован только в хорошем выполнении закрепленных за ним функций и не беспокоится, как результаты его работы влияют на функционирование компании в целом и на достижение ей конечных целей.

Заблаговременное изучение основных проблем при внедрении ERP- системы и их устранение, а также переход от функционально-ориентированного подхода к процессно-ориентированному значительно облегчает процесс внедрения ERP-системы и повышает эффективность ее дальнейшего использования.

Процессно-ориентированный подход при внедрении ERP системы

Первым шагом на пути процессно-ориентированного подхода при внедрении информационных систем является определение бизнес-стратегии компании. На основании бизнес-стратегии необходимо разработать стратегию автоматизации, которая включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации компании. При ее разработке необходимо помнить, что автоматизация – это один из способов достижения стратегических бизнес-целей, а не процесс, развивающийся по своим внутренним законам, поэтому во главе стратегии автоматизации должна лежать стратегия бизнеса компании. Таким образом, стратегия автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям с бизнес-стратегией.

Вторым шагом на пути внедрения процессно-ориентированного подхода является определение требований со стороны бизнес-процессов, учитывающих как настоящую, так и перспективную деятельность компании. Для определения требований к ERP- системе необходимо формализовать бизнес-процессы компании и выявить наиболее критичные, т.е. те бизнес-процессы, в которых сосредоточены (или в соответствии с тенденциями развития внешней и внутренней среды будут сосредоточены) основные конкурентные преимущества компании. Это позволит правильно выбрать первоочередные процессы для автоматизации и выработать актуальные требования к ERP- системе со стороны бизнес-процессов компании, что в дальнейшем обеспечит успешный выбор ERP-системы и ее внедрение в компании.

Жизненный цикл проекта по внедрению ERP-систем включает пять основных этапов:

1. Анализ (подготовка проекта) – планирование и организация работ по проекту, экспресс-анализ деятельности компании и определение проблемных точек, определение целей компании и целей автоматизации, формализация бизнес-процессов и анализ требований к информационной системе;

2. Концептуальный проект (разработка проекта) – разработка технического задания и технического проекта;

3. Внедрение (реализация проекта) – кодирование, тестирование, установка на рабочих местах и документирование системы, обучение сотрудников, перенос данных из существующих систем во внедренную ERP – систему;

4. Запуск в работу (промышленная эксплуатация) – установка на всех рабочих местах и полномасштабное обучение всех пользователей системы;

5. Непрерывное совершенствование и оптимизация осуществляется в течение всего жизненного цикла работы системы.

При выполнении каждого из данных этапов при процессно-ориентированном внедрении необходимо ориентироваться на бизнес-процессы и отслеживать их взаимодействие между собой.

Рассмотрим преимущества использования процессно-ориентированного подхода на каждом этапе проекта внедрения ERP-системы.

Этап 1. Подготовка проекта

При процессно-ориентированном подходе на этом этапе строятся модели бизнес-процессов «как есть». Модели бизнес-процессов – это осязаемый результат, с помощью которого можно максимально конкретизировать цели внедрения ERP-системы в компании и определить рамки и сроки проекта. При создании моделей бизнес-процессов формируется «язык общения» консультантов, разработчиков, пользователей и руководителей компании, позволяющий выработать единое представление о деятельности компании.

Процессно-ориентированный подход на этапе подготовки проекта позволяет объединить описание организационной структуры, структуры данных и функций в единую модель взаимосвязанных бизнес-процессов, что в свою очередь, дает возможность получать представление о работе организации с различных точек зрения:

• процессной – как функции объединены в процесс, какие данные необходимо передавать от функции к функции в рамках процесса, как участники процесса взаимодействуют
• организационной – выполнение сотрудниками подразделений функций в рамках бизнес-процессов
• функциональной – элементом какого бизнес-процесса является та или иная функция, какое событие является первопричиной выполнения функции, какие документы являются входящими, а какие исходящими, кто отвечает за выполнение функции
• информационной – какие данные необходимы на каждом этапе бизнес-процесса для выполнения той или иной функции

Представление о работе компании с различных точек зрения, позволяет фиксировать узкие места в бизнес-процессах, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также сократить время исполнения различных этапов бизнес-процессов.

Этап 2. Разработка проекта

При процессно-ориентированном подходе на данном этапе на основании моделей бизнес-процессов «как есть», референтных моделей и функционала ERP систем формируются модели бизнес-процессов «как должна быть» и на их основе разрабатывается Техническое задание (ТЗ), которое отвечает на вопрос «Как конкретно нужно автоматизировать тот или иной процесс?». Причем в соответствии с процессно-ориентированным подходом в ТЗ описывается не отдельные автоматизированные функции (модули, автоматизированные рабочие места), а в целом как конкретно автоматизировать бизнес-процесс. Данные подход разработки ТЗ позволяет на следующем этапе проекта разрабатывать и внедрять не отдельные модули системы, а сквозной бизнес-процесс. При таком подходе внимание уделяется именно механизму взаимодействия структурных подразделений, нацеленных на получение конечного результата, а не на автоматизацию отдельных функций. Что позволяет внедрять систему не помодульно, а попроцессно и соответственно исключать ошибки межмодульного взаимодействия и интеграции.

Этап 3. Реализация проекта

Процессно-ориентированный подход на этапе реализации проекта позволяет внедрять не отдельные модули системы друг за другом, а на каждом шаге автоматизировать выделенный сквозной процесс целиком. На следующем шаге происходит подключение новых процессов к системе – это либо внедрение новых модулей, либо развитие функционала существующих модулей.

Например, на этапе разработки проекта был выделен сквозной процесс для автоматизации, который затрагивает работу нескольких подразделений, тогда при использовании процессно-ориентированного подхода на первом шаге будут внедрены все модули, отвечающие за работу данного процесса, причем функционал модулей будет внедрен в том объеме, который необходим для выполнения данного процесса. Такой подход позволяет сразу же выявить те недостатки и несоответствия межмодульного взаимодействия, которые были допущены на этапе разработке системы.

Если основываться на функционально-ориентированном подходе, то первые результаты несоответствия межмодульного взаимодействия будут обнаружены, только на этапах внедрения последующих модулей, что может привести к значительному изменению уже внедренных модулей системы. Внесение изменение в уже работающие модули системы обязательно повлечет за собой многократное усложнение проекта внедрения системы.

Постоянное внесение изменений в работающие модули системы приведет в конченом итоге к необходимости перепроектирования системы в целом. В случае функционально-ориентированного внедрения это обычно выливается в реорганизацию всего проекта. При использовании процессно-ориентированного подхода появляется возможность заняться перепроектированием бизнес-процессов уже на первых этапах проекта, а не применять реорганизацию на последних этапах, как временный вариант выхода из создавшийся ситуации.

При процессно-ориентированном подходе этап реализации начинается уже во время этапа разработки, т.е. как только разработано техническое задание для автоматизации одного из сквозных процессов, может выполняться его внедрение. При этом каждый такой шаг этапа разработки и реализации проекта удовлетворяет набору требований к информационной системе в целом. Такой подход дает возможность непосредственного использование знаний этапа реализации процесса для разработки/корректировки технического задания для следующего бизнес-процесса. Следовательно, на каждом шаге разработки и реализации проекта можно использовать более адаптированную модель бизнес-процессов компании, что позволяет проводить работы по проекту внедрения более качественно. Кроме того, такой подход позволяет проводить тестирование автоматизированного сквозного процесса и обучение пользователей, не дожидаясь автоматизации всех бизнес-процессов, что позволяет вовлекать конечных исполнителей в проект на ранних стадиях проекта и как следствие, снижение риска противодействия конечных пользователей новой системе.

При процессно-ориентированном внедрении на данном этапе тестируются не отдельные функции того или иного модуля, а общий сквозной процесс, причем процесс тестирования начинается сразу после внедрения сквозного процесса, не дожидаясь внедрения всего функционала системы. Кроме того, тестирование производится с учетом возможных вариантов бизнес-процессов, что позволяет выявить на раннем этапе внедрения системы все возможные проблемы.

Для документирования внедренной ERP-системы используются модели бизнес-процессов, что позволяет формировать более наглядную документацию по функционированию системы, что в дальнейшем упрощает проведение поддержки системы.

При процессно-ориентированном подходе тренинги для персонала проводятся на основании созданных моделей бизнес-процессов. При этом конечные пользователи обучаются не только выполнять отдельные закрепленные за ними функции в системе, но и вникают в суть бизнес-процессов. Такой подход позволяет конечному исполнителю понимать, как результаты его работы влияют на деятельность компании в целом и на достижение ею стратегических целей.

Этап 4. Промышленная эксплуатация

При процессно-ориентированном подходе на данном этапе проводится полномасштабное обучение конечных исполнителей работе с системой с использованием моделей бизнес-процессов, что позволяет конечным пользователям понимать логику бизнес-процессов и особенностей их реализации в системе.

Этап 5. Непрерывное совершенствование и оптимизация

Результатом проведения полнофункционального внедрения при процессно-ориентированном подходе является хорошо структурированная информационная система, а также набор моделей бизнес-процессов с документированными настройками системы, использование которых намного упрощает работы по дальнейшему развитию и модернизации системы, а также обучению пользователей и администраторов.

Заключение

Таким образом, использование процессно-ориентированного подхода при внедрении ERP-системы позволяет избежать многих типовых проблем при внедрении системы, таких как:

· отсутствие целей внедрения;
· ошибки в межмодульном взаимодействии и в интеграции;
· сопротивление конечных пользователей;
· неслаженная работа участников проекта;
· несовпадение внедренного функционала заявленным требованиям.

Кроме того, использование процессно-ориентированного подхода при внедрении ERP-систем позволяет уменьшить затраты на развитие и оптимизацию системы и обучение новых сотрудников.

Коптелов Андрей Константинович , директор департамента ИТ консалтинга компании «IDS Scheer/Логика бизнеса»
Евстигнеева Наталья Сергеевна , руководитель отдела информационной поддержки бизнес-процессов компании «IDS Scheer/Логика бизнеса»